Лидерство

На примере Дженни видно, что преобразованию логики действия могут способствовать различные внутренние психологические факторы: утрата веры в прежнюю систему, скука, раздражение, опустошенность, депрессия и т.п. Под действием этих негативных эмоций Дженни начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Важным признаком ее готовности к преобразованию было усиление интереса к качествам и способностям людей, обладающих более продуктивной логикой действия: очень привлекательным и полезным оказалось для нее общение со стратегами и с руководителем-алхимиком. Как правило, открытие новой перспективы в отношении логики действия сопровождается и переменами в жизни: появляются новые знакомства, начинаются поиски иных форм духовной жизни и путей самовыражения (занятия музыкой, йогой и т.п.).

Толчком к преобразованию могут стать и внешние обстоятельства. Повышение по службе, к примеру, может дать руководителю новые возможности для самосовершенствования. Мы уже рассказывали про инженеров-разработчиков из Hewlett-Packard — экспертов, недовольных отношением их руководителей-преуспевающих к процессу выпуска новых продуктов. У этой истории есть продолжение. Один из разработчиков через год получил должность главы лаборатории. Новая работа требовала умения учитывать и координировать деятельность нескольких подразделений, а для этого были необходимы качества преуспевающего. Поначалу менеджер смотрел на проблему глазами своих бывших коллег (обвинявших начальство в ренегатстве и филистерстве), но постепенно он стал лучше видеть и более широкую перспективу, в частности, смог по-иному взглянуть на нужды клиентов и сроки выпуска продукции. Он впервые понял, как сложно соблюсти баланс между перфекционизмом разработчиков и деловой дисциплиной менеджеров, вынужденных укладываться в сроки и бюджеты.

Иногда переходу руководителя в новую категорию способствуют изменения в методах и условиях работы. В одной из обследованных нами компаний было решено, что председательствовать на заседаниях высшего руководства может не только гендиректор, но и любой топ-менеджер. Это было сделано для того, чтобы обеспечить как можно большему числу лидеров возможность профессионального роста в условиях свободного обмена мнениями, открытости и конструктивной критики, и позволило руководителям-преуспевающим освоить логику действия индивидуалистов.

Пример одной крупной нефтегазовой компании показывает, что эффективным средством преобразования логики действия лидера может стать целенаправленное вмешательство со стороны. В компании было немало перспективных одаренных менеджеров. Руководство пригласило двух консультантов, которые с помощью интервью и методик определения личностного профиля исследовали логику действия каждого менеджера. Затем участники проекта обсуждали и анализировали выявленные проблемы, пытаясь составить оптимальный план дальнейшего карьерного продвижения лидеров. Это помогло руководству найти более рациональное применение способностям ряда индивидуалистов и стратегов, которые, как оказалось, прежде были недооценены. Более того, компания пересмотрела свою систему критериев для оценки лидерских способностей, включив в нее черты, свойственные индивидуалистам и стратегам. В перечень требований, предъявляемых к лидеру, были добавлены такие положения, как «способность увидеть проблему с нескольких точек зрения» и «умение добиться существенных перемен, не обладая официальными полномочиями».

Получив общее представление о том, как развитие логики действия может способствовать карьерному продвижению лидера, рассмотрим особенности наиболее важных преобразований такого рода.

От эксперта к преуспевающему

Это наиболее распространенный и изученный вид преобразования в бизнесе. Корпоративные отделы подготовки специалистов уже много лет фокусируются именно на переходе экспертов в преуспевающие. На это ориентированы тренинги типа «Менеджмент с учетом целей», «Эффективное делегирование полномочий», «Управление, нацеленное на результат», в которых неизменно проводится мысль, что гибкая стратегия более эффективна, чем неотступное следование какому-то одному, пусть даже совершенному методу.

Наставники и консультанты могут предложить экспертам тщательно продуманную систему упражнений, помогающих понять, что одну и ту же проблему можно рассматривать с разных позиций, исходя из разных предположений. Занимаясь по такой системе, эксперт осваивает новые стратегии и приемы общения («Возможно, вы правы, но мне бы хотелось понять, как вы пришли к этому выводу»). Если вы хотите подтолкнуть эксперта к следующему уровню логики действия, позаботьтесь о системе вознаграждений для менеджеров, демонстрирующих качества пре­успевающих: способность укладываться в срок, умение повышать эффективность и распределять усилия в соответствии со стратегическими приоритетами.