Лидеры ХО. О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья

Сразу скажу, что никому не предлагаю копировать свой опыт и суждения. Я получил этот опыт и пришел к этим выводам в определенное время при определенных обстоятельствах, которые никогда не повторятся у другого человека. Поэтому и смысл вопросов мы будем понимать по-разному.

Заглядывая в будущее, я невольно задумывался, есть ли у меня преемник? Кто станет лидером моего бизнеса после меня? Этот вопрос волнует и беспокоит многих владельцев и управленцев высшего звена. Он становится особенно актуальным, когда после долгих лет операционной менеджерской работы появляется управленческая усталость.

Главное – осознать у себя это чувство усталости и необходимость связанных с ним перемен. Для себя я расширил этот вопрос и разбил на два. Есть ли у меня последователи? Есть ли среди них мой преемник?

Последователи – это те, кто перенимает лучшие принципы управления, подходы к реализации планов, методики и поведенческие действия в различных ситуациях. Именно они в моей команде имели больше достижений и возможностей для самореализации, но при этом не должны были потерять себя и свое «я». Мы понимали друг друга с полуслова и говорили на одном языке. Они разделяли мои ценности и составляли ядро команды в разное время ее развития. Такие люди, как правило, меньше всего нуждаются в контроле. Но все-таки нуждаются – просто в другой форме.

Параллельно с делегированием мы развивали и систему контроля, но вопрос доверия был ключевым. Мы ведь делегируем не только ответственность, но и полномочия, а без доверия это невозможно. Мне всегда хочется доверять – и людям, и своей интуиции. Иногда я ошибался и доверял излишне. Главное – уметь честно признаться в этом и сделать выводы. Но без доверия невозможно создать команду последователей.

Каждый из них хорош на своем месте, но только немногие могут профессионально развиваться вместе с компанией и потенциально дорасти до преемника. Таких людей в компании было достаточно, поэтому и успех налицо. А вот вырастить преемника мне не удалось. На это были свои причины, а может, и оправдания. С одной стороны, действительно очень трудно найти человека, готового взять на себя ответственность и за судьбу компании, и за людей, и за клиентов. А с другой стороны, я и сам тогда плохо понимал роль преемника и его значимость для компании, хотя внутренне осознавал необходимость такого человека.

При подготовке преемника всегда возникает вопрос: «А будет ли он лучше, чем я? Осилит ли эту ношу?» Но в моем случае эти сомнения разрешились, как в сказке со счастливым концом. Произошло слияние двух компаний, и вопрос преемника решился сам собой.

Если такой перспективы нет, а усталость уже накопилась, то вопрос преемника встает остро, и есть смысл задуматься об изменении системы корпоративного управления в компании. Например, можно создать совет директоров, но это уже другая история.

Единоличное лидерство – это служение.

Лидер осознанно берет на себя ответственность, ведет людей за собой и оставляет после себя последователей. Даже столь краткого описания роли лидера вполне достаточно для понимания того, сколько времени он должен посвящать работе, чтобы быть эффективным на своем посту и достигать целей.

Конечно, принимая ответственность за людей, лидер привносит в свою жизнь жертвенность. Он жертвует личным временем, здоровьем и многим другим, но ни в коем случае нельзя приносить на этот алтарь самое важное – жену, детей, родителей. Надо организовать работу так, чтобы они стали не жертвами вашего упоения работой, а вдохновителями, сопричастными к вашему успеху. И не забудьте поблагодарить их за это!

Неудивительно, что при всей привлекательности лидерства не все стремятся к этой роли. Как же становятся лидерами? Какие изменения приводят человека на этот путь? Чаще всего нас меняют жизненные обстоятельства и в основном через кризисы и революционные изменения (в себе или окружающем мире), которые всегда болезненны.

Конечно, любой человек хотел бы, чтобы эти изменения носили эволюционный характер, происходили постепенно и не причиняли боли, вызванной бурным ростом. Но такие изменения долго вызревают, их легко упустить. Нужно обладать хорошим эмоциональным интеллектом, чтобы осознанно менять себя.

Люди редко меняются, и основы нашей идентичности закладываются с раннего возраста в семье и том социуме, в котором мы растем, учимся и развиваемся, нарабатывая навыки и опыт.

Я вырос в семье офицера и сам отдал этой профессии полжизни. Мне удалось пронести сквозь годы то, что было заложено в детстве, и в этой основе своей личности я точно не хотел бы ничего менять! Возможно, именно она сделала меня лидером.