Лидеры продукта

Макэлрою выделили двух новых сотрудников, а его идеи привели к реструктуризации Procter & Gamble в бренд-ориентированную организацию и к рождению управления продуктом в сфере быстрореализуемых потребительских товаров. Позже Макэлрой стал министром обороны и участвовал в основании НАСА (чем доказал, что все лидеры достигают успеха). Он также работал советником в Стэнфорде, где оказал немалое влияние на двух молодых предпринимателей — Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда.

Хьюлетт и Паккард восприняли концепцию «бренд-мэна» как выработку решений по результатам непосредственного взаимодействия с клиентом, которого в компании представляет менеджер продукта. Эпохальная книга «Путь Хьюлетта и Паккарда» (The Hewlett-Packard Way) заслужила признание как история беспрецедентного роста компании — со скоростью 20% в год в течение 50 лет, в период с 1943 по 1993 г. Hewlett-Packard была пионером во многом, в том числе первой внедрила структуру подразделений, в которой группа по каждому продукту функционировала независимо и отвечала за его разработку, производство и маркетинг. Как только число сотрудников в подразделении превышало 500, его дробили, сохраняя небольшие группы.

Тем временем в послевоенной Японии дефицит и проблемы с оборотом наличных вынудили предприятия развить производство по принципу «точно по графику». Тайити Оно и Эйдзи Тойода (племянник основателя Toyota, впоследствии — президент и председатель Toyota Motors) позаимствовали эту идею и через 30 лет усовершенствований разработали производственную систему Toyota и Toyota Way. Они не только исключили лишнее, но и привели все в соответствие с принципами, знакомыми каждому современному продакт-менеджеру: «кайдзен» — непрерывное улучшение бизнеса, постоянные инновации и развитие; и «генти генбуцу» — получение фактов непосредственно из источника для принятия правильного решения.

Эти два принципа системы производства Toyota прилежно воплощал Юджи Йокойа — инженер нового поколения минивэна Toyota Sienna для североамериканского рынка. Он не ограничился тщательным анализом данных и обратной связи на старую модель и опросом ее владельцев, а сел за руль Sienna и проехал больше 85 000 км по Америке — от Анкориджа на Аляске до мексиканской границы и от Флориды до Калифорнии. В результате он значительно усовершенствовал модель, резко повысив продажи.

Разумеется, когда технология производства «точно по графику» пришла на Запад, Hewlett-Packard одной из первых оценила ее преимущества и начала осваивать. Бывшие сотрудники Hewlett-Packard ориентировались на клиента и соблюдали принцип бережного производства, и эта концепция быстро прижилась в Кремниевой долине. Так управление продуктом распространилось на все компании по выпуску оборудования и ПО и приняло облик, знакомый нам сегодня.

ЛИЦОМ К ТЕХНОЛОГИЯМ

Первые менеджеры продукта, как, несомненно, и большинство их нынешних коллег в сфере товаров массового спроса, выполняли в основном маркетинговые функции. Они внимали потребностям клиентов и искали способы их удовлетворить, руководствуясь концепцией четырех факторов (4Р): продукт, цена, продвижение и каналы распространения.

Критериями успеха служили продажи и прибыль, но из-за длительности процесса разработки и производства новых продуктов массового спроса менеджеры учитывали три фактора (3Р) или 4С Шимизу (товар, затраты, коммуникация и каналы). Таким образом, продакт в этой сфере играл роль маркетолога, отыскивая верное сочетание упаковки, цены, продвижения, маркетинга и прочего, не вмешиваясь в разработку продукта.

С приходом продакт-менеджеров в технологические отрасли разделение производства и разработки потеряло смысл. Большинство молодых компаний создавали новые продукты и не могли полагаться только на упаковку и цену. Процесс разработки вернулся в центр внимания продакт-менеджера. И тут оказалось, что недостаточно знать клиента и его потребности, нужно еще в соответствии с ними разрабатывать продукт.

Раскол между маркетингом и управлением продуктом и по сей день ощущается во многих технологических компаниях, где оба департамента уверены, что знают клиента и свой рынок получше других. Однако в большинстве таких компаний маркетинг заключается в продвижении бренда и привлечении клиентов, а управление продуктом — это его преимущества и разработка.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ В AGILE

Изначально даже в технологической промышленности разработка продукта длилась долго и трудоемко, по медленной каскадной модели: сначала проводили исследования, затем несколько месяцев составлялся огромный документ с требованиями к продукту, который перебрасывали инженерам. Месяцы спустя получалось что-то совершенно ему не соответствующее — и процесс стартовал заново.