Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Метод, которого придерживается Спигелмэн в разборах неудач, – «собрать людей и всем вместе задуматься над тем, что произошло и почему». Опыт показывает, что чаще всего ошибки делаются из лучших побуждений. Сотрудники думали, что делают все правильно, но ситуация ухудшилась по причинам, которые были вне их контроля. Спигелмэн считает, что «ваше отношение к этому должно показывать людям, что ошибки допускаются» при условии, что из них следуют выводы и есть твердое намерение не допускать подобного впредь[126].

На фоне резкого падения уровня доверия сотрудников к высшим руководителям больших организаций, Спигелмэн утверждает, что в его компании и в других небольших бизнесах этого не происходит. Он приводит три причины. Во-первых, это прозрачность – система открытой бухгалтерии. «Мы открыто и спокойно предоставляем детальную информацию о финансах компании любому ее сотруднику», а также «мы учим людей пониманию значения каждой из этих цифр». Вторая причина – сквозная ответственность сотрудников друг перед другом: снизу доверху[127].

Третья причина – персональная забота о сотрудниках, в том числе – вне работы. Например, в компании есть программа, которая называется «Beryl не все равно», в рамках которой уделяется внимание как приятным, так и неприятным событиям в личной жизни служащих. Это – возможность поделиться как своими успехами, так и неприятностями: вплоть до болезни или потери близкого человека. Кроме того, программа позволяет оказывать финансовую поддержку в случае, если люди лишаются трудоспособности на продолжительный период времени. Эти суммы выделяются дополнительно к покрытию медицинских расходов по страховке и существенно превышают их.

Компания приветствует помощь коллег друг другу в необходимых случаях. Спигелмэн вспоминает одного мужчину, который не хотел, чтобы его коллеги каким-то образом тратили время на помощь ему в его делах. Он знал, что большинство сотрудников – матери-одиночки, и для них может быть затруднительным принимать в этом участие. По словам Спигелмэна, мужчина сказал, что не хочет, чтобы на него тратили время в ущерб собственным детям. Подобные чувства служат еще одним подтверждением атмосферы взаимопомощи, царящей в компании.

Культура Beryl Companies находит свое количественное подтверждение в данных исследования вовлеченности сотрудников. За последние пять лет, в течение которых доверие сотрудников в бизнесе в целом падало, вовлеченность сотрудников компании возрастала. Спигелмэн рад этому, но удовлетворен далеко не полностью – исследование выявило целый ряд показателей, которые должны быть улучшены в будущем.

Показатели вовлеченности сотрудников – отнюдь не единственный повод для гордости Спигелмэна: в их основании лежат серьезные экономические успехи. Доходы Beryl Companies выросли вдвое, а прибыль – втрое. Несмотря на то что, как указывает Спигелмэн, «наши затраты на 40 процентов выше, чем у ближайшего конкурента», рентабельность компании намного выше. Он считает, что высокий уровень цен на услуги можно поддерживать только при условии вовлеченности сотрудников, которая обеспечивает качество, полностью соответствующее ожиданиям потребителей или превосходит их[128].

Создание столь сильной вовлеченности основано на принципе, который Спигелмэн определяет как «круг роста». Все начинается с лояльности сотрудника, которая, в свою очередь, ведет к лояльности потребителя. «Лояльность потребителей способствует рентабельности бизнеса», – утверждает Спигелмэн. Beryl – частная компания, поэтому может использовать прибыли в интересах своих сотрудников, «предоставляя им более совершенный рабочий инструментарий и дополнительные ресурсы» – наряду с конкурентоспособными зарплатами и льготами[129].

Достоинства прагматизма

Прагматизм движет инновациями. Хотя в их основе лежит творческая искра, именно изобретательность и находчивость воплощают замысел на практике. Это требует понимания, что сработает, а что нет, то есть интуитивного прагматизма. Ни одна компания не сможет быть успешной всегда, но все компании должны позволять работникам экспериментировать. Для выживания необходима разумная доля риска, следовательно, надо допускать возможность неудач.

Говоря о рисках, Джордж Рид из университета Сан-Диего рекомендует подход, увязанный с обучением. Он поясняет, что надо «проявлять определенную терпимость к ошибкам, поскольку мы знаем, что большинство экспериментов оканчиваются неудачами, а великие идеи обычно не дают первоначально ожидавшихся результатов». Если такое понимание отсутствует, продолжает он, то «у организации не будет возможности учиться. Вся штука в том, чтобы терпимо относиться к ошибкам во имя приобретения новых знаний и вместе с тем проявлять нетерпимость к низкой результативности текущей работы». Короче говоря, «надо знать, чем можно рискнуть, и не более того»[130].