Люди — как ими управлять

Получивший недавно повышение исполнитель ранее наивно полагал, что начальник — это тот, кто, хорошенько выспавшись, раздает сытым голосом указания подчиненным и покрикивает на них время от времени, чтобы не расслаблялись. В реальности же выходит наоборот — это подчиненные приходят в офис бодрыми и выспавшимися, а их помятый и хмурый после бессонной ночи начальник мрачно пьет кофе в личном кабинете, будь он неладен. А не спалось ему потому, что делать проект будут его подчиненные, а отвечать за его результаты — ему. Будучи исполнителем, он командовал только своими руками и головой. А теперь ему приходится командовать чужими головами, чему он никогда и нигде до этого не учился.

Когда я сам только начал восхождение по карьерной лестнице, мне казалось, что генеральный директор — это самый свободный человек в компании. Но когда я спустя десять лет не без трепета сел, наконец, в директорское кресло, я ощутил, что много лет был жертвой иллюзии. Оказалось, что гораздо больше, чем директор зависит от своего начальника, он зависит от своих подчиненных. И чем больше их становится, тем меньше шансов у директора лично воздействовать на каждого из них. В крупной компании директор не имеет шансов встретиться с каждым из подчиненных лицом к лицу хоть на секунду, однако любой из этих подчиненных может в одночасье перевернуть жизнь директора, сунув руку в шлифовальный станок, продав конфиденциальные данные конкурентам или просто завалив план продаж.

Вопреки стереотипам, руководитель зависит от подчиненных больше, чем от руководства. У предпринимателей, строго говоря, руководства нет вообще, но и они остро зависят от своих сотрудников, особенно когда в их компаниях возникает управленческая иерархия и они перестают контролировать каждого сотрудника лично. Добиваться от подчиненных максимальной эффективности, преданности делу, лояльности, честности крайне сложно, особенно в странах бывшего СССР, где многим подчиненным вовсе не кажется справедливым, что вы сидите в кабинете и зарабатываете больше них. Им кажется, что это не потому, что вы упорнее трудились и больше рисковали, чем они. Они полагают, что вам просто повезло, а им нет.

Как же научиться воздействовать на сотрудников? В целом вся книга посвящена ответу на этот вопрос, но в этой главе я приведу некоторые из методов, которыми пользовался лично я и которые мы в том числе используем в нашей индивидуальной обучающей программе «Эффективный директор».

Людоведческий взгляд

Как ни просто это звучит, большинству руководителей для успешного управления людьми не хватает лишь одного — умения посмотреть на подчиненных не как на функции, а как на сообщество людей, непохожих на них самих. Многие предприниматели — эгоцентрики и визионеры (что очень полезно для успешного бизнеса), и потому им сложно думать о чем-то, кроме себя и своих идей. Однако и им придется делать над собой усилие, чтобы заставить себя разобраться как минимум в своем ближайшем окружении. Для старта можно ответить на несколько простых вопросов про каждого из своих прямых подчиненных:

1. Кто он? Что за человек? Каковы его основные черты характера? Какова его жизненная ситуация? Как это мешает или помогает работе?

2. Каковы его сильные и слабые стороны? Что мешает ему (ей) быть успешным, а что помогает?

3. С какими задачами он (она) справляется успешно, а с какими не справляется либо справляется с большими сложностями?

4. Какую, в связи со всем вышеизложенным, стратегию поведения в отношении него (нее) я должен избрать? Соответствует ли сотрудник своей должности? Нужно ли отправить его на дополнительное обучение? Какие задачи ему стоит поручать, а какие нет? Готов ли он работать в команде, а если не готов, то насколько это мешает общей работе?

«Людоведение», или умение разбираться в людях, — главная компетенция любого руководителя. И путь к совершенству в этой предметной области начинается с регулярных упражнений по наблюдению за сотрудниками и попытками мысленно проникнуть дальше их слов (а люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать), в их мотивы, страхи и ожидания. Вовсе не во имя человеколюбия, как я уже говорил, а в интересах эффективного управления организацией. Теоретик управления персоналом Джереми П. Шапиро говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Он имел в виду HR-метрики, но к людям это тоже относится. Вы можете управлять чем-то, только понимая, как оно работает. Или кем-то.

Люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать

В книге «Исполнение. Система достижения целей» автор, Ларри Боссиди, в прошлом генеральный директор огромных американских корпораций, говорит о том, что руководитель должен проводить до 70—80% своего времени в беседах с подчиненными. Если он пришел в эту компанию недавно, то до 90%. Причем не только и не столько в ходе формальных совещаний, сколько в ходе личных встреч.