Люди — как ими управлять

Когда я, еще молодой генеральный директор, только начал ездить к своим зарубежным поставщикам, меня шокировало поведение рабочих небольшого завода в крошечном чешском городе Опава (по российским меркам это хутор), у которого мы закупали комплектующие. Каждый день, в 8 утра, чистые, бодрые и совершенно трезвые сотрудники офиса и цехов парковали свои «Шкоды» возле здания завода и тут же принимались за работу. Работали они без ненужной суеты и истерик, однако посвящали этому делу ровно положенные восемь часов. Когда я стал спрашивать отцов-основателей, двух предпринимателей «от сохи», каким образом они обеспечивают дисциплину, как борются с опозданиями, воровством, злоупотреблениями, ленью, они таращили на меня глаза и сомневались, что недостаточно хорошо понимают мой английский. Подобные проблемы перед ними просто не стояли, они не знали о том, что где-то на востоке их коллегам приходится ломать голову над тем, как заставить (или «замотивировать») работать людей, получающих зарплату из их же рук. При этом и сами чешские боссы, и их сотрудники вечерами, за кружкой пива, выглядели типичными славянами — общительными, бесшабашными и открытыми. Однако в 8 утра они с серьезными физиономиями уже сидели в офисе. И работали.

У меня были поставщики из польского города (да и город ли это?) Zdunska Vola или из голландского города Enter. В этих городах нет аэропортов и железнодорожных станций, их население уместилось бы в одной московской многоэтажке, а до столиц от них, по местным меркам, как до Сиднея. И тем не менее, в этих компаниях работают высококлассные инженеры и дизайнеры, а созданная ими продукция расходится по всему миру.

Если вы читаете эту книгу на русском языке, я думаю, вы, как и я, не можете себе представить, как можно создать предприятие, создающее уникальные дизайны для тканей в деревне, в трехстах километрах от большого города. Или фирму, за чьи инженерные решения американцы готовы платить миллионы лицензионных отчислений, одиноко стоящую среди полей и лесов, вдали от цивилизации.

Это не означает, что Польша или Голландия лучше. Это означает, что мы живем в странах, жители которых обитают в иных культурных и материальных условиях, руководствуются иными ценностными установками, обладают иными взглядами на жизнь. Это не хорошо, не плохо, это реальность, с которой необходимо считаться. Нечто вроде сибирских морозов и питерской сырости.

Я люблю читать американскую литературу об управлении персоналом. Некоторые книги описывают отношения между подчиненными и начальниками, которые с большим удовольствием выстраивал бы и я сам. Да я и выстраивал когда-то — молодой выпускник MBA, полный свежих идей и иллюзий. Но жизнь жестко скорректировала мои представления об управлении персоналом в здешних широтах, этим опытом я и поделюсь в книге. Конечно, я никогда не верил до конца, что все компании в США устроены как Google или что топ-менеджерами Google движет исключительно человеколюбие. Некоторые вырвавшиеся наружу корпоративные скандалы ясно указывают на то, что и в «державе датской» не одно сплошное благорастворение воздухов, там тоже не ангелы управляют и не агнцы трудятся. Однако в целом работоспособность и ответственность среднестатистического американского трудящегося в среднем, увы, выше, чем в странах бывшего СССР. И опыт, накопленный американскими управленцами, на нашу почву пересаживается не всегда.

Это не означает, что читать зарубежную, в частности, американскую литературу, бесполезно. В чем-то люди из Коннектикута отличаются от людей из Кургана, но в чем-то они и похожи, у хороших американских книг есть чему поучиться, об этом мы будем говорить по ходу книги. Но принимать все написанное в них как руководство к действию нельзя. Если вы читаете эту книгу на русском языке, это означает, что ваши подчиненные либо выросли в СССР, либо были воспитаны людьми, выросшими в СССР. А это, в свою очередь, означает, что вы чаще, чем написано в американских книгах, сталкиваетесь со связанными с этим проблемами. Я не разделяю восторги людей, с нежностью вспоминающих советские времена. Я убежден, что с точки зрения управления персоналом нам досталось крайне тяжелое наследство, изжить которое еще предстоит. Советская система, отрицавшая приоритет личного выбора и личной свободы, сделала миллионы людей в странах, которые она охватывала, безынициативными, ленивыми, равнодушными, лишенными амбиций, инстинктивно не доверяющими никакому начальству. Конечно, таковы далеко не все, и, конечно, и в других странах полно таких людей, а в странах бывшего СССР я видел несколько компаний, в которых трудились если не только, то в основном мотивированные, активные и целеустремленные сотрудники, но таких компаний было очень мало. Хоть у меня и нет точных статистических данных, я убежден, что в странах бывшего СССР качество персонала в среднем ниже, а тяжесть описанных симптомов выше. А значит, американский управленец находится в тепличных, по сравнению с нашими, условиях, и его опыт занимателен, но не вполне применим.