Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности

Аналогичная система существует со стороны доноров – тех, на кого вы рассчитываете при решении вопроса обеспечения ресурсами вашего проекта. Для того чтобы рассчитывать на получение запрашиваемых ресурсов, ваш проект (или его часть) должны будут вписаться в портфолио донора так же органично, как и в портфолио проектов вашей организации.

Как же сделать так, чтобы донор выделил ресурсы на ваш проект? Вам нужно выполнить всего 2 главных условия: разработать хороший проект и найти донора, в портфолио проектов или программу которого этот проект впишется.

В жизни баланс интересов организации и донора достигается не всегда, часто появляется перекос в ту или иную сторону.

Одна крайность состоит в том, что руководитель организации «бросается» на любую возможность привлечения ресурсов, и, как следствие, его портфель проектов состоит из большого числа разрозненных проектов, никоим образом не укладывающихся в единую логику. Получается, что такая организация готова заниматься любым проектом, только бы на него давали деньги. Парадокс этой ситуации состоит в том, что как только серьезный донор это распознает, он с большой неохотой будет поддерживать проекты такой организации, понимая, что она неперспективна с точки зрения организационного развития и является лишь более или менее добросовестным исполнителем поставленных «сверху» задач.

Другая крайность – это организация, которая настолько жестко строит свою внутреннюю политику, что не может найти поддержки на свои проекты, исходя из ею же поставленных граничных условий. Иными словами, ее проекты не вписываются ни в одно портфолио донорских организаций. Хорошо, если у такой организации имеются независимые источники финансирования (коммерческие проекты, богатый спонсор или учредитель). Если таких источников нет, то в какой-то момент, оказавшись без ресурсов, она будет обречена на стагнацию.

Не будем говорить о том, какие причины внутри организации приводят к таким проблемам. Отметим лишь, что грамотное управление портфелем проектов в организации позволяет эффективно сбалансировать интересы организации и доноров. На данном этапе изучения науки управления проектами вам стоит прочно усвоить то, что портфелем проектов как в вашей организации, так и у донора должен кто-то управлять, и принципы этого управления вам нужно будет понять и использовать.

Каким образом донор отбирает проекты для программы или портфолио? Частично мы будем говорить об этом в главе «Критерии экспертизы проекта (Project Appraisal Criteria)». Как правило, финансирование выделяется на основе конкурса проектов в соответствии с критериями, указанными в этой главе.

Однако крупный донор, как правило, разрабатывает программу на несколько лет и после ее утверждения не может проявлять достаточную гибкость для текущего изменения ее концепции. На практике это означает, что кроме открытого конкурса проектов вам вполне может быть предложен уже готовый (разработанный кем-то заранее) проект из портфолио проектов (или программы) донора для реализации. Также может быть объявлен тендер на выполнение тех или иных задач, которые предусмотрены в рамках программы донора (наполнение веб-сайта, перевод книг и брошюр, проведение тренингов и семинаров и т.д.). В таких случаях вам не придется планировать проект, вы получите его в практически готовом виде, нужно будет только его реализовать. Однако для понимания того, что написано в сопроводительной документации, вам пригодится владение языком ЛСП.

Какова, как говорила герцогиня Алисе, мораль в том, что мы сказали выше? Нужно очень четко понимать отличие роли исполнителя проекта (Project implementer) от роли разработчика проекта (Project developer), поскольку у некоторых доноров эти роли совмещены, а у некоторых – разделены.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ. МЕСТО ЛСП КАК ЭЛЕМЕНТА ПЛАНИРОВАНИЯ

Теперь самое время познакомиться с проектным циклом. Следует сразу же отметить, что проектный цикл не является частью ЛСП, наоборот, логико-структурный подход применяется на одном из этапов прохождения цикла проекта. Сначала постараемся понять, что жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – это процесс управления проектом. Эта фраза на первый взгляд сложна для понимания. Попробуем разобраться.

Разумно управляемая организация, совершив однажды ошибку при разработке и реализации какого-то проекта, не совершит ее второй раз (мы помним, что проект – это деятельность, направленная на достижение цели или решение проблемы). Причина этого – умение запоминать прежние ошибки, способность их анализировать и избегать в будущем при выполнении аналогичной проектной деятельности. Здесь ключевое слово – «аналогичный»: в то время как отдельный проект ориентирован на уникальный результат, его планирование – это стандартный процесс, поэтому каждый из этапов «жизни» проекта – это также процесс. Для всех проектов схема едина.

Даже если вы планируете и выполняете какую-то деятельность на интуитивном уровне (например, при решении бытовых вопросов), все равно, что бы вы ни делали