Логистика. Персонал, технологии, практика

Если у вас есть свои склады и транспорт, вам понадобится, во-первых, обновлять механизмы, оборудование, подъемно-транспортные средства, автотранспорт. Для этого, в соответствии с установленной политикой амортизации, формируется бюджет технического обновления. В данном случае речь не идет об изменениях технологии, а только о замене старого, изношенного оборудования на новое. Во-вторых, в случае принятия решения о существенных изменениях технологии работы, вам, очевидно, понадобится и новое технологическое оснащение. Это уже область долгосрочных инвестиций. Затраты на это направление формируются в отдельный бюджет и, как правило, требуют серьезного проектного обоснования и менеджмента.

13.3.4. Ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов

Как следует из п.1, для выполнения своих задач логистике обязательно понадобятся ресурсы других подразделений. В частности, особое значение, как правило, имеет потребность в IT – обеспечении. Вокруг этого вопроса постоянно ломается много копий, так как именно данный ресурс нужен всем и всегда. При этом сами «IT-шники» обычно не могут четко обозначить ни конкретные сроки выполнения работ по задачам, стоящим перед другими подразделениями, ни убедительно обосновать дефицит ресурса и предложить адекватные решения по его преодолению. И если в компании плохо выстроена работа по приоритетам, то вы рискуете попасть во вторую, а то и в третью очередь после бухгалтерии, экономистов и продажников. Но при этом ответственность за решение задач в соответствии с планами с вас никто не снимет… Поэтому необходимо изначально договариваться на уровне руководства фирмы о закреплении за вами определенной доли ресурсов подразделений-смежников и требовать его выделения в процессе работы. Обычно такое закрепление ресурса осуществляется в форме количества рабочих часов, затребованных от соответствующего подразделения на решение конкретных задач логистики. Это элемент проектного менеджмента, который применяется в ресурсном планировании крупных компаний.

Создание гибкой и адекватной модели ресурсного планирования и управления логистикой является неотъемлемым условием стратегического планирования бизнеса компании.

13.4. Контроллинг

В данном случае речь идет об информационном контроллинге всех бизнес-процессов, определяющих стратегические логистические решения. Помните известное изречение «Тот, кто владеет информацией, владеет миром»? Попробуйте ответить самому себе на следующие вопросы, относящиеся к вашему информационному обеспечению:

– вы уверены, что поступающие к вам заказы от оптовых клиентов отражают истинную потребность рынка в вашем товаре/услуге?

– вы уверены, что поступающие к вам планы продаж адекватны реальному спросу и не содержат "внутриведомственного" лукавства?

– достаточно ли прозрачно для вас исполнение установленных бизнес-процессов в удаленных подразделениях?

– все ли претензии ваших клиентов отрабатываются в установленный срок и с должной ответственностью?

– вы уверены в том, что труд в подразделениях учитывается адекватно, а начисление сдельной части заработной платы и премий производится справедливо?

– какое количество хищений и отклонений в товарном учете выявлено на складах вашей компании за прошедший месяц, квартал, год?

– какое количество брака выявлено при приемке товаров по каждому из ваших поставщиков?

– устраивает ли вас режим получения информации о выполненных работах и произведенных расходах по вашим подразделениям?

– в какой степени исполняются технологии, прописанные в ваших внутренних нормативных документах?

– устраивает ли вас обратная связь о выполнении поставленных задач и планов?

Список таких вопросов можно продолжать еще не на одну страницу.

Главный их смысл в следующем – насколько адекватен ваш управленческий контроль над ситуацией? Если вы не овладеете всей полнотой информации, то ваш логистический мир будет жить своей жизнью, какие бы умные решения вы не принимали. И в этом случае говорить о стратегическом управлении вам еще рано…

Итак, любое перспективное, стратегическое решение вам предстоит пропускать через четыре фильтра (уровня) управления (рис. 13.1).

Рассмотрим эту схему на практическом примере. Допустим, вы поставляете товар по всем регионам России. Ваши клиенты – 500 оптовых компаний. У вас в распоряжении 30 региональных складов, свой транспорт. Поставщики – как российские, так и зарубежные. Наступил кризис, и неожиданно выяснилось, что компания работает без прибыли. При этом доля логистических затрат, в связи с падением спроса, резко выросла. Необходимы кардинальные изменения в системе логистики, иначе фирма пойдет на дно…

Допустим, рассматривается решение о сокращении до количества региональных складов с 30 до 10. Итак, проводим аудит бизнес-процессов. Результат– структура управления складами упростится. Сократятся следующие бизнес-процессы:

– перераспределения товарных запасов между складами;