Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Самопроверка

Насколько успешно вы избегаете ловушек делегирования и обучения? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. При делегировании я выбираю повторяющиеся задания, поставленные на поток, но при этом они должны предлагать обучающемуся сотруднику развитие.

2. Перед делегированием я оцениваю соответствие задачи способностям сотрудника.

3. Обучая моего преемника, я подробно описываю задание и демонстрирую его выполнение. Затем я прошу его продемонстрировать это и задать вопросы.

4. Я делегирую и ответственность, и полномочия, а также объявляю об этом изменении всем тем, чья помощь необходима.

5. Для получения своевременных отчетов о ходе выполнения работ я сотрудничаю со своим преемником. Это позволяет обнаружить и исправить любые проблемы.

6. Я регулярно обновляю рабочие инструкции всех подотчетных мне сотрудников, поэтому уровень их ответственности и полномочий ясен.

7. Мы обучаем сотрудников выполнению разных работ для обеспечения взаимозаменяемости и при этом создаем навыки, которые увеличивают гарантию занятости.

Итоги ________

Глава 17 Проволочки и неумение завершать дела

В предыдущих главах мы рассмотрели ловушки времени, свойственные всем предприятиям, где политика, практика, да и сами сотрудники способствуют усугублению проблем.

Теперь мы подошли к последним трем ловушкам, причины которых полностью скрыты в нас самих: мы попадаем в западню собственных неосознанных привычек.

В этой главе мы предложим практические меры, но инициатива, заинтересованность и выздоровление будут зависеть от нас, от нашей готовности к изменениям. В финальных главах мы разберем самые большие трудности. Наградой будут изменения, затрагивающие нашу личность и имеющие постоянный характер, вместе с «исцеляющими» мерами, несущими глубокое удовлетворение.

Давайте начнем с опасной пары «Не могу начать!» – «Не могу закончить!». В обоих случаях – это неспособность вовлечься в работу, возникающая на противоположных концах процесса выполнения задания.

К счастью, выход из обеих ловушек один. Применять меры (то есть с начала и до конца поддерживать сосредоточенность на любом задании, достойном нашего внимания) будет непросто, потому что мы окружены отвлечениями и обманываем себя, не признавая причастности к этому. Для достижения необходимых изменений медлительным сотрудникам понадобятся три стимулятора, повышающих уровень готовности.

1. Достаточно ясная и привлекательная цель, которая с самого начала зарядит нас энергией и поможет продержаться до конца.

2. Система приоритетов для концентрации на важных/срочных вопросах, а не на отвлекающих нас делах поменьше, которые мы определяем как «ненужные хлопоты».

3. Набор звоночков – инструментов, помогающих нам заметить что-либо и изменить объект сосредоточения, когда трудноуловимые привычки возвращают нас к медлительности.

Накопление последствий для карьеры

Независимо от того, внутренние или внешние у нас «клиенты», мы должны быть осторожны: они применят более строгие наказания за проволочки и задержки, чем за честные ошибки или исправимые упущения в отношении качества.

Почему? Потому что начальники и клиенты резко возмущаются, когда их делают заложниками, то есть в последний момент и без предупреждения подвергают риску.