Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Но в случае нескольких избранных заданий, имеющих большое влияние, требующих больших вложений, обремененных проблемами и к тому же порученных в последний момент, вы увидите риск и поймете, что здесь необходимо обсудить условия. В конце концов, ваши руководители и клиенты могут не знать или не помнить состояние ранее порученных дел. Будьте осторожны: если вы молча примете новый срочный запрос, который потеснит уже существующее основное задание, то вынудите обратившихся к вам принять риск с закрытыми глазами.

ВЫВОД: изложите ситуацию, как вы ее видите. Набросайте несколько вариантов, ведущих к разным последствиям. Единственное, чего нельзя допустить, – молчания.

Не уклоняйтесь

Многие разочарованные специалисты попадают под перекрестный огонь двух воюющих менеджеров, чьи приоритеты столкнулись. Некоторые пробуют пойти на такую опасную уловку: «У них в руках все полномочия. Пусть посоревнуются и примут решение, а я подчинюсь. Посмотрим, как карты лягут».

Наученные горьким опытом, мы видим, что такой подход может ухудшить наше положение. Если обе стороны не понимают, каков объем работ, то могут придумать решение еще хуже. Измученные менеджеры дадут вам указание «просто работать и выполнять оба дела». А другие предложат такие уступки, которые подвергнут риску и то, и другое дело. Вам нужно оставаться в игре.

Живые голоса

Вот как секретарь-референт Вики Фарнсворт справляется с обоснованными конфликтами приоритетов. Вики работает в компании HealthAlliance Hospitals в Леоминстере помощником главного врача, вице-президента по развитию бизнеса, руководителя корпоративной службы качества и двух директоров:

Для расстановки приоритетов в отношении себя и нескольких начальников я всегда прошу дать мне конкретные сроки завершения. Если несколько сотрудников просят выделить один и тот же временной промежуток, то я показываю им противоречащие рабочие нагрузки и полагаюсь на них в деле окончательной расстановки приоритетов.

Покажите риски и предложите варианты

Если, как и Вики, вы именно тот, кому предстоит выполнять работу, никогда не уклоняйтесь от обсуждения противоречащих заданий. Вместо этого сделайте три тактичных шага:

1) – покажите связанный с этим риск, если пытаетесь освободиться от обоих дел;

2) – покажите разумные с практической точки зрения варианты выбора, содержащие примерно соответствующие друг другу уступки (пороги боли) для каждой из сторон;

3) – укажите предпочитаемое вами решение и доводы в его пользу.

Затем можете с чистой совестью принять совокупность их предписаний и делать все возможное. Решая вести переговоры, вы даете обеим сторонам право оценить риски и варианты выбора, а также принять честный совет от того, кто должен оправдать надежды, то есть от вас!

В этой главе мы посоветовали вам множество разных средств для понимания приоритетов в их соотношении с рисками, а не с жесткими сроками выполнения. Читайте следующую главу, чтобы понять, как вновь приобретенная сосредоточенность на приоритетах может исправить ваше представление о том, куда уходит время.

Глава 5 Как поставить учет времени себе на службу

Сколько раз в неделю вы или ваши коллеги говорите: «Просто не понимаю, куда уходит время?!»

Многие смиренно вздыхают, считая, что это никак не исправить. Но поскольку вы читаете нашу книгу, то, вероятно, решили понять, куда на самом деле уходит ваше время. Эта глава предлагает два набора решений: первый – для обнаружения причин потери времени, а второй – для защиты и поддержания ваших приоритетов.

При сильной занятости кажется, что время испаряется. Обнаружив, куда в действительности уходит ваше время, вы сможете извлечь из него больше пользы и проконтролировать утечки, которые исподволь обедняют вас.

Как учет времени получил плохую репутацию

Самое простое средство для обретения контроля – это учет времени. Но слишком многие пользователи и авторы, неверно толковавшие способы применения учета, присвоили ему плохую репутацию. Чего они боятся?

Скука. Да, учет времени может быть однообразным занятием, если вести его в течение долгого времени. Но вы не будете этого делать!