Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Во многих случаях с полного согласия своих компаний менеджеры и специалисты используют не одну должность и не одну визитку, в зависимости от того, где им предстоит действовать. Название вашей должности имеет значение. Решите этот вопрос, прежде чем согласитесь на новое назначение – пока вы все еще можете оказать какое-то влияние.

Правильно составьте должностную инструкцию

Если должностные инструкции пространные и устаревшие, то воцарится запутанность, а время станет убегать. Но для поддержания точности этих документов подчиненным не обязательно полагаться на милость высшего руководства.

Возьмите инициативу в свои руки. Как можно подробнее составьте пять вышеназванных документов и передайте их на одобрение руководителю. Особенно сосредоточьтесь на описании заданий, подразумеваемых данной должностью. Составьте список ваших обязанностей. Убедитесь в том, что это именно список, а не параграфы, типичные для юристов.

Важно помнить, что должностная инструкция – это живой, изменяющийся, не статичный документ. Чаще обновляйте его! Большинство должностных инструкций заканчиваются фразой «и другие обязанности, выполняемые по поручению руководителя». Укажите эти другие обязанности. Каждый квартал прилагайте датированный список, озаглавленный «Прочие обязанности, выполняемые по поручению руководителя: текущий квартал».

Добавляйте в текущий список «других обязанностей» любые задачи, которые вы не раз успешно выполняли. Не проявляйте излишнюю расслабленность в этом вопросе. Хороший тайм-менеджмент означает, что ваши шансы на повышение увеличиваются. Резкий карьерный рост зачастую происходит без предупреждения – благодаря тому, что кандидат побеспокоился об оглашении недавно освоенных умений.

Используйте организационную таблицу для прояснения ролей и сокращайте дублирование рабочих функций

Когда вас просят последить за другим работником, у вас должна быть уверенность, что это официальное задание. Некоторые начальники могут попросить вас взять «под свое крыло» новичка или слабого сотрудника. Не чувствуйте себя польщенным, а проясните ситуацию.

Самый быстрый способ – принести свою таблицу с организационной структурой отдела или компании, показывающую вашу текущую «ячейку» и «ячейку» другого сотрудника. Их изображают прямо под начальником – видна его прямая руководящая роль. Начертите четкую линию между вами и другим сотрудником и узнайте, можно ли считать это прямым официальным назначением. Спросите: «Что это – наставничество (линия отсутствует), передача советов специалиста в предметной области (линия отсутствует) или контроль (прямая линия)?» Выбирайте последнее. Зачем брать на себя сомнительную роль наблюдателя? Одни риски и никакой награды. Помните, что здесь у вас есть шанс договориться.

Что касается дублирования рабочих функций коллег, то эти маленькие ячейки в организационной таблице не отражают всего переплетения заданий, которые в большинстве организаций находятся на поверхности. Хорошая командная работа зачастую требует дублирования функций, что происходит на вовсе не формальном уровне. Записывайте выполненные задания, которые связаны с вторжением в работу других сотрудников. Признайте, что не все случаи дублирования функций бесполезны. Возможно, ваш отдел регулярно обучает сотрудников выполнению разных работ, чтобы подстраховать друг друга. Ваш начальник поступает мудро и дает необходимые знания множеству исполнителей, чтобы те могли справляться с сезонными повышениями нагрузки, а затем позволяет им вернуться к их обычным заданиям или передохнуть по завершении цейтнота. Такая политика обучения для достижения взаимозаменяемости сотрудников повышает свободу и силу команды, признана она или нет.

От вас зависит, заметите ли вы и предотвратите ли бесполезное дублирование запросов. Остерегайтесь своекорыстных клиентов или начальников, которые дают двум исполнителям одинаковое задание. Это страховочный маневр, попытка гарантировать, что их приоритеты будут учтены, даже если один из исполнителей потерпит неудачу или замешкается. Затем они вознаграждают себя лучшим из двух результатов. (Поверьте, это было опробовано.) Если вы или ваш коллега разоблачите эту уловку, расскажите об этом своему начальнику и попросите исправить ситуацию, если только у вашей компании не наблюдается избыток человеческих ресурсов.

Оповещайте сотрудников об изменениях и повторяйте свои извещения

Привычки сильны, поэтому первого извещения об изменении может быть недостаточно для достижения взаимодействия между всеми сотрудниками. Опыт одной организации хорошо иллюстрирует этот факт: