Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Обратите внимание, что ситуация в детской больнице немного другая. Наиболее важной растяжкой было требование к медсестрам звать на помощь, когда они беспокоятся о пациенте. Это несколько нечетко, немного субъективно. В результате члены команды быстрого реагирования не могут предсказать, когда заденут растяжку и сколько раз тревога будет ложной. Растяжки не приводятся в действие количественной характеристикой некоего показателя (бюджеты, даты или разделители); они срабатывают от распознавания образцов (паттернов)[90].

Важное отличие! Ведь во многих организациях распознавание паттерна – тот навык, который руководители отчаянно желают видеть у своих сотрудников. Они хотят, чтобы их сотрудники улавливали угрозы и возможности. Они хотят, чтобы сотрудники замечали внезапное появление паттерна и понимали, что в этих случаях им разрешается действовать. Это сильная сторона протокола команды быстрого реагирования. Он делает социально приемлемым для медсестер следующее поведение: если они заметили, что ребенок плохо себя чувствует, то немедленно заявляют: я думаю, у нас проблемы.

Эту идею можно применить к любым возможностям и угрозам. Руководству организаций нужны люди, чувствительные к изменениям в окружающей среде и достаточно смелые, чтобы сказать: я вижу нечто новое. Для нас это прекрасная возможность.

Питер Друкер призывал руководителей получать выгоду от «неожиданного успеха». Он писал:

Когда новая компания действительно преуспевает, чаще всего она работает не на том рынке, который предполагался изначально, и предлагает не совсем те продукты и услуги, которые были запланированы. По большей части работа ведется с клиентами, которых никто не имел в виду, когда компания начала работу. Продукты используются для множества целей, помимо тех, для которых были первоначально разработаны. Если для новой компании это оказывается она не реорганизуется, чтобы получить пользу от непредвиденных рынков… то она преуспеет лишь в создании возможности для конкурента.

Великий пример «неожиданного успеха» – рогейн, препарат, который помогает лысым мужчинам восстановить часть волос. Он был открыт случайно.

Активный ингредиент рогейна, миноксидил, является также основным ингредиентом препарата под названием лонитен, который многие пациенты принимали для снижения артериального давления. У лонитена имелся удивительный побочный эффект: у пациентов начинали расти новые волосы на руках, спине и ногах (как вы понимаете, это не было популярным побочным эффектом). Ученые из компании «Фармация и Апджон» оказались достаточно умны, чтобы за проблемой увидеть возможность. Они перестроили формулу препарата, и он превратился в эликсир от облысения, который мы сегодня знаем как рогейн.

При открытии виагры произошла похожая история. Изначально препарат тестировался для лечения боли в груди (стенокардия), но потерпел неудачу. Затем пациенты начали сообщать о любопытном побочном эффекте (представьте себе эти неловкие разговоры: «Доктор, боли в груди все еще не прошли… но, гм, я замечаю эффект в другом месте…»).

Из этих и других подобных историй один журналист сделал вывод: «фармацевтическая промышленность не меньше зависит от удачи, чем от разработки». Но это не совсем правильно, потому что рогейн создала не удача. Потребовалась дисциплина, чтобы определить и выпустить в мир возможности, представленные этими неудачами (будем честны, неочевидно, что нежелательные черные волосы предвещают возможности на миллиарды долларов).

Это тот же вид растяжки, который срабатывает от соответствия паттерну и позволяет добиться успеха группам быстрого реагирования. Так же как у медсестер была повышенная чувствительность к признакам ухудшения состояния, так у ученых-фармацевтов оказалась повышенная чувствительность к признакам возможностей.

А вы сможете найти похожую растяжку для членов вашей команды? Вы можете повысить их чувствительность к возможностям, которые Друкер назвал «неожиданным успехом»?{122} Владелец малого бизнеса может натренировать своих сотрудников следующим образом: «Если вы видите, что люди используют наш продукт таким способом, которого мы не предполагали, скажите об этом». Председатель управления по средним школам может сказать: «Если вы апробируете новое направление, которое по настоящему мотивирует студентов, давайте обсудим это на нашей следующей встрече».