Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Совет: 1. Вспомните о переключении мышления с профилактического на достижение, как у компаний, которые быстрее всего ожили после спада. В вашей ситуации мышление продвижения может помочь людям переориентироваться на получение новых возможностей, вместо того чтобы придерживаться неудачного выбора. 2. Попробуйте донести до них другие точки зрения. Вы сможете сыграть с сотрудниками в Wargame[95]. Что будут делать конкуренты или клиенты, если мы продолжим плохой проект? Лучше принять провал сейчас, чем столкнуться с катастрофой в будущем. 3. Именно с такой ситуацией с бизнесом памяти Intel столкнулся Энди Гроув: она началась как огромный успех, но постепенно стала препятствием. Но вопрос «Что бы сделал наш преемник?» дал ему силы, чтобы заявить о поражении производства памяти и удвоить вложения в микропроцессоры. 4. В качестве вспомогательных средств установите растяжки в назначенное время проводите переоценку (например: «Мы собираемся дать устаревшему проекту еще шесть месяцев или 250 000 долларов дополнительных инвестиций, но, если ничего не изменится, мы обдумаем это еще раз»). Эти меры позволят изменить курс легче и дипломатичнее.

11. Я знаю, как сделать правильно, но не уверен, что смогу политически правильно это подать. Должен ли я бороться за правильное решение или просто смириться с «колбасной фабрикой»?[96]

Совет: 1. Думайте «И, а не ИЛИ»: будьте осторожны и не рассматривайте вопрос как черно-белый, пока не убедитесь в отсутствии решений, которые позволят делать правильные вещи И будут соответствовать интересам ваших коллег. 2. Станьте адвокатом дьявола. Даже если вы не сумеете поколебать окончательное решение, то сможете оказать влияние на способ его реализации. 3. Обращайте внимание на базовые приоритеты. Если «правильно» то, что больше всего соответствует установленной системе ценностей вашей организации, побудите коллег обсуждать эти ценности, а не спорить с вами лично. 4. Если причину нельзя устранить, переходите на крайние варианты. Найдите способы ограничить потенциальный ущерб, который предвидите. Так вы защитите организацию, а также обратите на себя внимание как на единственного мудрого человека, предвидевшего ущерб. 5. И не забывайте предполагать положительные намерения: ваши коллеги (или вы) можете ошибаться, но, скорее всего, все вы стремитесь сделать лучше.

Благодарности

Любой, кто пишет о решениях, в большом долгу у Дэниела Канемана и Амоса Тверски. Чип благодарен Амосу за то, что он научил его принимать решения и восхищаться изяществом результатов.