Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Для сравнения представьте себе, что тренер олимпийской сборной США будет использовать два теста по отбору бегунов для командной эстафеты 4 × 100. Тест 1: запустить человека на дистанцию и посмотреть, как быстро он бегает. И тест 2: встретиться в конференц-зале и посмотреть, отвечает ли он на вопросы так, как ответил бы хороший бегун.

Обратите внимание, что бóльшая часть корпоративной Америки проводит процесс найма скорее по типу теста 2, а не теста 1. Давайте все вместе хлопнем себя по лбу.

Исследования показали: интервью – худший прогностический фактор эффективности работы, чем проверка практических навыков, знаний и рейтинга среди коллег на прошлом месте работы. Даже простой тест на интеллект дает значительно лучший прогноз, чем собеседование.

По сообщению психолога Робина Дауэса, в одном из исследований сложилась уникальная ситуация, которая позволила оценить значение собеседования. В 1979 году система собеседований в медицинской школе Техасского университета выявила 800 лучших абитуриентов. Их оценивали по семибалльной шкале. Вместе с оценками и качеством школ, которые они окончили, эти рейтинги играли ключевую роль в решении о приеме. В университет принимали только тех абитуриентов, которые на собеседовании получили более 350 баллов из 800.

Затем неожиданно законодательный орган Техаса потребовал, чтобы медицинская школа приняла еще 50 студентов. К сожалению, к тому времени остались одни «отбросы» (по результатам собеседования), так что школе пришлось позволить 50 людям со дна занять место среди студентов, получивших по 700 и 800 баллов.

К счастью, в медицинской школе никто не знал, у кого было 700, а у кого 100, поэтому судьба организовала идеальное соревнование между студентами, получившими высокие и низкие оценки. У них была разница в успеваемости? Нет. Обе группы заканчивали и получали награды с одинаковой скоростью.

Ну конечно, издеваетесь вы, «отбросы» могли хорошо делать курсовые работы, но хороший интервьюер обращает внимание на социальные навыки! Поэтому, как только «отбросы» начали работать в реальных больницах, где очень важны отношения, становится легко отделить социально приемлемых от социально неприемлемых.

Но ничего подобного не произошло. Обе группы показали одинаково хорошие результаты в первый год работы. Такое впечатление, что интервью не продемонстрировало ничего, кроме, эм, способностей проводившего собеседование.

Но почему при подтвержденно низкой эффективности собеседований мы продолжаем на них полагаться? Потому что считаем, будто хорошо их проводим. Мы – это Барбара Уолтерс или Майк Уоллес. Мы уходим с собеседования в уверенности, что измерили человека. Психолог Ричард Нисбетт называет это «иллюзией собеседования»: уверенность, что в ходе собеседования мы получили много информации. Он указывает, что собеседование при поступлении в высшую школу зачастую имеет такое же значение, как и средний балл аттестата. Абсурд в том, что подразумевается, будто «вы и я, заглянув в папку или проведя с кем-нибудь собеседование в течение получаса, получим более точное впечатление, чем общая оценка 20–40 разных преподавателей в течение 3,5 лет»{85}.

HopeLab, вышеупомянутая некоммерческая организация, использующая технологии, позволяющие улучшить здоровье детей, решила отказаться от собеседования. «Часто те, кто прошел собеседование с наибольшими баллами, оказываются самыми худшими исполнителями», – сказал Стив Коул. Поэтому HopeLab начала давать потенциальным сотрудникам трехнедельный испытательный срок.

Коул сказал: «Это невероятно эффективно. Нет больше страха. Как мы принимаем теперь решения о найме? Мы принимаем их на основе эмпирической производительности сотрудника в нашем коллективе, в тех видах работ, которые мы выполняем. Рынок труда не позволяет получить полезную информацию об этом. Поэтому постарайтесь сформировать свое впечатление о производительности в вашем контексте. В некотором смысле эффективность сотрудника на последнем месте работы действительно не имеет большого значения»{86}.

В следующий раз, когда у вас появятся вакансии, воспользуйтесь советами Стива Коула. Каков лучший способ, которым вы могли бы проверить своих потенциальных сотрудников?

ПРОВЕСТИ УЧИНГ – ЭТО СПРОСИТЬ: зачем предсказывать то, что можно проверить? Зачем гадать, когда можно знать? Эти вопросы подводят нас к концу данного раздела, в котором мы изучали стратегии борьбы с подтверждением предвзятости. Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, анализируя варианты, заключается в следующем: как правило, у нас есть предчувствие по поводу того, кого мы желаем видеть победителем, а даже малейшее предчувствие заставляет нас собирать подтверждающую информацию и иногда ничего кроме подтверждающей информации. Мы пишем книги, подтверждающие наши кишечные инстинкты.