Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

«Матросы больше не притрагивались к кисти», – писал капитан Абрашофф, – так что у них осталось больше времени изучать свою работу и они начали повышать показатели боеготовности».

Сокращение работ из списка B позволило экипажу тратить больше времени на учебные бои и отработку более широкого спектра навыков. Эти вложения привели к неожиданному триумфу. В определенный момент экипаж Benfold приступил к плановой стандартной шестимесячной учебной подготовке, которая обязательна для всех кораблей военно-морского флота{101}. Матросы Benfold настолько опередили остальных, что смогли справиться с окончательной задачей учений на первой неделе! В ходе этого процесса они заработали более высокий балл, чем все другие корабли, в том числе те, которые проходили обучение в течение всех шести месяцев. Руководство флота не решилось полностью отменить учения для экипажа Benfold, но они были сокращены с шести до двух месяцев, что позволило экипажу Benfold тренироваться между заходами в порты Кабо-Сан-Лукас, Сан-Франциско и Виктория.

Позже на Benfold и его экипаж была возложена основная роль во время войны в Персидском заливе: они выполняли самые сложные задания и получили награды за службу.

КАЖДЫЙ ДЕНЬ ВСЕ МЫ боремся за то, чтобы отделаться от списка В и вернуться к списку А. Это нелегко. Помните исследование MIT, показавшее, что за неделю менеджеры вообще не посвятили время тому, что было их основными приоритетами? Питер Брегман, гуру производителей, ведущий блог Harvard Business Review, рекомендует простой способ избежать этой участи. Он советует установить таймер, который звонит раз в час, и, когда он подает звуковой сигнал, мы должны спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?»{102}

Он называет это «продуктивным прерыванием», которое напоминает о наших приоритетах и устремлениях. Это побуждает нас вернуться к списку А.

В этом разделе мы узнали: если мы хотим, чтобы наш выбор служил нашим приоритетам, то перед решением мы должны дистанцироваться. Находясь на некотором расстоянии, мы можем успокоить мгновенные эмоции и смотреть сквозь пальцы на статус-кво. С некоторого расстояния мы также можем обнаружить конфликты приоритетов, которые лежат в основе трудного выбора. И мы можем обнаружить и искоренить менее важные приоритеты, мешающие более важным.

Достигать некоторой отдаленности может быть болезненно, как при бесконечных дискуссиях лидеров Interplast. Но само дистанцирование не требует ни задержек, ни страданий. Иногда оно происходит почти мгновенно. Благодаря правилу сначала сделай, потом извиняйся мы знаем, в чем правильный выбор. Простой вопрос что я посоветовал бы делать в этой ситуации лучшему другу? позволяет увидеть общую картину. Благодаря десятидолларовым часам, которые звонят раз в час, мы чаще вспоминаем о своих приоритетах.

А дальше мы наблюдаем последствия. Мы приняли непростое решение и теперь смотрим, как разворачиваются события. Конечно, мы не просто зрители. Мы не можем контролировать будущее, но при некоторой предусмотрительности можем наметить его очертания (если вы когда-либо пытались сделать комнату безопасной для ребенка, то поняли идею).

Приняв решение, мы должны рассмотреть два следующих вопроса: как можно подготовить себя к хорошим и к плохим результатам? И как узнать, что настало время пересмотреть решение?

Другими словами, мы должны приготовиться к тому, что можем ошибаться.

Краткое содержание главы 9

Проясните базовые приоритеты

1. Успокоение мгновенных эмоций не всегда облегчает решение.

Даже после того, как первоначальное воодушевление Ким Рамирес уменьшилось, она продолжала мучиться еще несколько недель.

2. Часто мучительные решения – признак конфликта между вашими основными приоритетами.

Основные приоритеты: долгосрочные эмоциональные ценности, цели, устремления. Каким человеком вы хотите быть? Какую организацию хотите создать?

Цель не в устранении эмоций. Наоборот, вы должны ориентироваться на свои главные эмоции.

3. С помощью установления и закрепления базовых приоритетов вы облегчите себе решение настоящих и будущих проблем.

Когда руководители Interplast определили, что конечный «клиент» – пациент, повторяющиеся и нескончаемые дебаты быстро закончились.