Читаем Лучше совершенства полностью

Так что записано в вашем своде правил? Как я уже говорила, многие из нас даже не догадываются, что таковой у них имеется, и тем более не знают, из каких правил он состоит. Выявляя пункты свода правил, помните: дело не в том, «хорошие» у вас правила или «плохие». Давайте постараемся полностью отказаться от оценок и сфокусируемся на том, насколько эти правила близки к истине и полезны. Ведь нам важно, чтобы все наши мысли основывались на реальном положении вещей и приносили пользу.

Шаг 1. Выявите свой свод правил

Закончите приведенные предложения. Пишите первое, что приходит в голову. Не фильтруйте и не оценивайте свои мысли. Просто записывайте.

УПРАЖНЕНИЕ: выявляем свод правил

Когда мне грустно, хороший друг должен…

Если у меня был трудный день, мой партнер должен…

Нет ничего плохого в том, чтобы расслабиться, если…

В доказательство любви партнер должен…

Чтобы быть высокого о себе мнения, у человека должно быть…

Если родитель работает, ребенок должен…

Я должен…

Я никогда не должен…

Нет ничего плохого в том, чтобы отдохнуть, если…

Чтобы добиться успеха, человек должен…

Люди демонстрируют свое уважение, когда…

Если я буду делать, что должен, то…

Какие-то из ваших ответов удивили вас?

Теперь обдумайте каждый из них и ответьте на следующие вопросы:

• Что общего с действительностью имеет это правило?

• Насколько это правило гибко?

• Насколько это правило полезно? Какие последствия оно влечет?

• Как я могу скорректировать правило, чтобы сделать его более реальным и полезным?


Вот, например, что мог сказать Дуг, руководитель бизнеса, о котором я рассказала в предыдущей главе, о том, что его сотрудники пользуются телефонами во время совещаний.


Образец: выявляем свод правил


Ваша очередь. Заполните таблицу.

УПРАЖНЕНИЕ: выявляем свод правил

Шаг 2. Отложите молоток судьи

Какой стала бы ваша жизнь, если бы вы перестали так строго судить себя и других? Многим такой подход кажется неестественным и даже невозможным. Вот что однажды сказал один из моих клиентов: «Суждение помогает мне отличать верное от неверного. Если я не стану судить, откуда буду знать, как мне действовать?»

Однако существует разница между анализом и суждением. Анализ подразумевает способность ясно видеть события, выделяя общие и отличительные черты в разных ситуациях. Суждение идет дальше, оценивая событие как плохое или хорошее.

Один из способов уменьшить силу суждений — избавиться от слова «должен». Попробуйте заменить его на «хотелось бы» или «было бы хорошо/замечательно/идеально, если бы…» — и посмотрите на эффект.

Поразмышляйте над следующим примером.


Образец: превращение слова «должен» в «хотелось бы»


Замена слова «должен» более нейтральным немедленно снимает «привкус» осуждения. При меньшем стрессе высвобождается энергия, которую можно направить на достижение цели.

Теперь ваша очередь. Выберите утверждение с «должен», которое использовали недавно (или в принципе привычное для вас), и заполните таблицу.

УПРАЖНЕНИЕ: превращение слова «должен» в «хотелось бы»

СОВЕТ В ДУХЕ «ЛУЧШЕ СОВЕРШЕНСТВА»: прекратите твердить «Я должен»

Я воспринимаю слова «нужно» и «следует» как родственные слову «должен». Как сказал бы Стюарт Смолли[19] в юмористическом шоу «Субботним вечером в прямом эфире» (Saturday Night Live): «Не засыпай себя долгами».

Шаг 3. Придумайте, как иначе обрести чувство контроля

Когда ваши ожидания или надежды обмануты, нетрудно ощутить свое бессилие. Однако важно понимать: вы не в состоянии всегда контролировать происходящее, однако кое-что предпринять можно.

В психологии проводится различие между борьбой, ориентированной на решение проблемы, и борьбой, ориентированной на стабилизацию эмоций. В рамках первой мы делаем все, чтобы улучшить самую трудную ситуацию; в рамках второй — стабилизировать свою эмоциональную реакцию на проблему. Для того чтобы понять разницу, рассмотрим пример.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми
Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Интересное руководство, которое поможет взаимодействовать с токсичными коллегами и восстанавливаться после вынужденного общения с ними.Многим на работе приходится иметь дело с людьми, общение с которыми вызывает огромный стресс, хотя они и не нарушают правила компании. Тесса Уэст описывает семь самых распространенных типов, с которыми мы сталкивались хотя бы раз в жизни:1. «Карьерист» заискивает перед начальством, но при этом абсолютно не уважает коллег.2. «Волк в овечьей шкуре» входит в доверие, но может подставить в любую минуту, принизив ваш вклад в общее дело и приписав успех проекта одному себе.3. «Халявщик» умеет удобно устроиться: ничего не делает, создает видимость работы и получает за это деньги.4. «Бульдозер», чья основная цель – продавить свое видение и навязать свои правила, даже если это противоречит интересам команды и компании.5. «Микроменеджер», не уважающий ваше личное пространство и время и привыкший контролировать всех, иногда в ущерб собственным обязанностям.6. «Газлайтер» нарочно искажает реальную картину, пытается «отменить» ваши чувства и создать собственную реальность, такую, какая нужна ему.7. «Нерадивый босс» сначала долгое время не обращает на вас внимания, затем начинает терзаться беспокойством из-за того, что не знает, что происходит, и в результате, чтобы избавиться от беспокойства, принимается душить контролем.Автор объясняет, почему люди становятся токсичными (на это часто есть глубокие психологические причины), и дает стратегии борьбы с поведением этих коллег.

Тесса Уэст

Карьера, кадры / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес