Лучшие практики управления компаниями

ОШИБКА 9. Думать, что в жизни все происходит так как установлено в регламенте или так как дано в поручении. Все большие компании действуют в рамках утвержденных документов, на которые все ссылаются. Зачастую это огромные текстовые документы, в которых максимально разрозненно и сложно описывается процесс. Обычно его никто не читает, и использует только в тот момент, когда возникают разногласия. Разрабатывают регламенты руководители в Аппарате управления, которые далеки от ситуации на местах.

Совет: внедрение процесса регулярного выхода руководителей в «гембу» для проверки того, как процессы выполняются в реальности, сбор обратной связи от исполнителей, чего недостаточно для правильного выполнения процесса.

Красный флаг. Аудиты процесса и наблюдения подтверждают, что процесс в жизни выполняется не так как это утверждено в регламенте

ОШИБКА 10. Отсутствие единого ответственного за достижение результата. Отсутствие единого ответственного приводит к тому, что все занимаются всем, или наоборот каждый отвечает за свой блок работ, который в конечном итоге не стыкуется с общим ходом реализации проекта и никак не ведет к цели. Лучше всего это иллюстрирует старый анекдот Райкина А. «Кто сшил костюм?».

Совет: выстраивание процессов с фокусом на достижение цели. Проведите сертификацию специалистов LSS, отвечающих за повышение операционной эффективности, это замотивирует отдельных сотрудников и поможет выделить особую роль в компании.

Красный флаг. Сложности коммуникации между подразделениями, образование функциональных колодцев, множество ответственных за один процесс.

3.2. Референтные модели управления операционной эффективностью

Интересно со стороны смотреть на хронологию развития методологий по повышению операционной эффективности, которая за последние 100 лет существенно эволюционировала (см. Рисунок 17).

Рисунок 17. Хронология развития методологий повышения операционной эффективности

Опубликовано множество книжек, которые в данном разделе мы не будем переписывать. В крупную клетку следует выделить следующие этапы:

1. Постоянное совершенствование зародилась вместе с системой качества Тейлора;

2. Достижения Генри Форда в Toyota по сокращению производственных потерь и ускорению производства;

3. Motorola изобрела “six sigma” для организации всеобщего контроля качества (TQM). Появился подход DMAIC;

4. General Electric развило концепцию six sigma в систему качества;

5. Lean Six Sigma объединила в себе управление качеством и бережливое производство;

6. Теория ограничений объединилась (TOC) с Lean Six Sigma (LSS) и появилась концепция TLS.

Каждая консалтинговая компания дорабатывает свой подход повышения операционной эффективности и предлагает под своим брендом. Каждая производственная компания выбирает производственную модель под себя, в зависимости от целей своего бизнеса.

Ниже приведен перечень методологий, с которыми мы столкнулись на практике при реализации наших проектов повышения операционной эффективности. Таблица содержит краткое описание методологий, чтобы дать общее представление о каждом. В тексте раздела представлено подробное описание самих методологий.

1. Всеобщий уход за оборудованием Total Productive Maintenance (TPM). Система поддержания и улучшения целостности систем производства, безопасности и качества с помощью машин, оборудования, процессов и сотрудников, которые организуют и повышают ценность бизнеса

2. Теория ограничений (TOC). Методология управления системами, базируется на определении ограничений системы «узких мест», влияющих на эффективность всей системы в целом

3. Цикл DMAIC. Подход системного анализа, разработки, исполнения и контроля инициатив повышения операционной эффективности.

4. KAIZEN. Вид проектов, которые позволяют быстро внедрять улучшения. Такие проекты не требуют существенных финансовых затрат и значительной трудоемкости

5. Производственная система. Система постоянного совершенствования методов работы, принятая в компании. Уникальна для каждой компании в зависимости от культуры работы, ее принципов и ценностей

6. Системное мышление. Подход, предполагающий взгляд на компанию и ее бизнес-процессы как на сложную систему с множеством взаимосвязей

3.2.1. Цикл DMAIC

Первый раз я познакомился с экспертами, работая в Accenture, когда нас отправили изучать методологию и получать сертификацию LSS green belt и black belt в AMC University. На проекте я столкнулся подходом LSS в нефтедобывающей компании в Казахстане. Каждый полгода компания запускала цикл DMAIC (см. Рисунок 18), который состоял из следующих шагов:

Рисунок 18 – Референтная модель DMAIC