Читаем Лучшие практики управления компаниями полностью

Лучшие практики управления компаниями

В зависимости от принятого регламента работы с идеями, окончательное решение об отборе идей, намеченных к реализации, может быть принято как коллегиально (с помощью документально описанной процедуры голосования, обычно на внутреннем портале компании), так и единолично председателем отборочной комиссии, после того как обсуждение всех идей из списка завершено. По итогам обсуждения для каждой идеи может быть вынесен, например, один из следующих вердиктов:

1) идея принимается к исполнению с назначением ответственного исполнителя и срока реализации;

2) идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание комитета;

3) идея отправляется в архив.

Заметим, что с момента принятия решения о реализации идея приобретает статус проекта, который начинает управляться в соответствии с существующим регламентом работы с проектами в компании. Без сомнения, описанный процесс управления идеями в компании не может гарантировать, что только хорошие идеи получат одобрение, а плохие будут отклонены. Но цель процесса – не достичь совершенства, а усилить конкурентные преимущества и превосходство компании на рынке.

И еще раз резюмируем основные преимущества структурированной работы с идеями для компании:

• возможность сокращать расходы и повышать прибыльность благодаря соответствующим идеям;

• благодаря идеям, связанным с управлением персоналом, может возрастать удовлетворенность и лояльность сотрудников;

• креативный подход к решению возникающих проблем помогает минимизировать негативные последствия, когда что-то идет не так.

3.4.24. Матрица приоритизации инициатив

С целью создать объективную систему отбора и приоритизации проектов компании предлагаем использовать матрицу приоритизации проектов (см. Таблица 20). Данная матрица предполагает, что полезность каждого проекта будет определяться с учетом выгод от реализации и затрат на реализацию.

Совокупные баллы по выгодам от реализации проекта предлагаем оценивать с учетом следующих критериев:

1. Насколько проект идет в соответствии с бизнес-стратегией компании.

2. Увеличение выручки.

3. Сокращение общих затрат.

4. Влияние на окружающую среду.

5. Влияние на безопасность труда.

6. Насколько проект возможно масштабировать на Группу компаний.

7. Насколько проект оказывает влияние на прозрачность организации.

Совокупные баллы по затратам на реализацию проекта предлагаем оценивать с учетом следующих критериев:

1. Количество необходимых людских ресурсов на реализацию проекта.

2. Длительность реализации проекта.

3. Необходимость капитальных вложений.

4. Вовлеченность заинтересованных сторон – в зависимости от уровня поддержки руководства в компании.

5. Простота внедрения проекта.

Таблица 20 – Матрица приоритизации проектов

Пример балльной оценки по одному из критериев:

• Длительность проекта до 3 мес. – 5 баллов

• Длительность проекта от 4 до 6 мес. – 4 балла

• Длительность проекта от 7 до 9 мес. – 3 балла

• Длительность проекта от 10 до 12 мес. – 2 балла

• Длительность проекта свыше 12 мес. – 1 балл

После заполнения матрицы приоритизации инициативами/проектами мы получаем возможность объективно расставить дорожную карту (см. Рисунок 53).

Рисунок 53 – Иллюстративный пример приоритизации проектов

На рисунке представлен пример заполнения матрицы приоритизации проектов:

• По оси X – выгоды от реализации проектов

• По оси У – затраты на реализацию проектов

• Размер кружка – полезность проекта

3.4.25. Стандартная операционная процедура (Standart Operational Procedure)

Стандартная операционная процедура позволяет описать лучшую практику выполнения операций в компании. Описание подхода:

1. Проведение внутреннего бенчмарка по исполнению операций, выявление лучшей практики (см. Рисунок 54).

Рисунок 54 – Примеры выявления внутренней практики

2. Оптимизация рабочего времени, определение операций, которые должны входить в рабочую смену (см. Рисунок 55):

• выдача нарядов в начале смены с указанием точного объема работ;

• обязательный контроль за работой бригады с отслеживанием процесса достижения плана;

• сокращение времени на работу с документами;

• сокращение трудозатрат на перемещение путем оптимизации распределения зон ответственности.

Рисунок 55 – Пример оптимизации рабочего времени

3. Выравнивание процесса (см. Рисунок 56).

Рисунок 56 – Пример выравнивания процесса

4. Фиксация процесса в формате документа для его последующего использования на рабочем месте (см. Рисунок 57).

Рисунок 57 – Пример СОП

OPL (урок на одном листе) – формат обучающего материала, принятый основным для обучения сотрудников (см. Рисунок 58). OPL содержит только один стандарт.

Рисунок 58 – Пример урока на одном листе

Папки с OPL по стандартам размещены у стенда пилотных машин MPS № 1–13 участка упаковки.