Магия роста малого бизнеса

Как правило, альтернатива, похожая на ту, что в Приложении 1.9, вводит «рыльца в пуху» в лёгкий шок. Возможна даже ситуация, когда набедокуривший сотрудник звонит своему знакомому юристу и просит его приехать, «чтобы разобраться тут». Важно понимать, что никаких посторонних лиц в офисе вы терпеть не обязаны, тем более защитников ваших сотрудников – у вас просто нет предмета для общения с ними: представьте, если все подчиненные начнут говорить со своими руководителями через адвокатов, вот клоунада-то настанет! Все прения с адвокатами могут быть только в суде, поэтому вы вправе предложить всем «лишним» юристам освободить помещение офиса компании, либо смело вызывать наряд полиции для ограждения вас от хулиганствующих элементов. Как правило, при таком раскладе адвокат просит копии документов, на что очень рекомендую вам ответить: «Пожалуйста, сделайте письменный запрос, и мы непременно вышлем вам все допустимые в данной ситуации копии документов, в установленные законодательством сроки».

Но, конечно же, какой-никакой мир всегда лучше даже очень перспективной для вас судебной «разборки».

5) по единым стандартам

Когда персонал профессионально более или менее отвечает поставленным задачам (в вашем представлении), и вы надеетесь на долгосрочное и плодотворное сотрудничество с каждым сотрудником, то пора приступать к формированию единой системы управленческого взаимодействия и коммуникаций.

Как любая система, наша также предполагает единые общие законы, принципы и стандарты, в соответствии с которыми все задействованные в административных и коммерческих процессах работники станут двигаться в заданном ритме, т.е. по определенным датам предоставлять личные планы и персональные отчеты, участвовать в конкретные дни недели в функциональных совещаниях и установочных собраниях, при этом подчиняться принятым для всех одним и тем же правилам и оперировать одними и теми же терминами.

В малом бизнесе планы и отчеты составляются, как правило, больше в управленческих целях: цифры и результаты несложно вывести на монитор компьютера, но вот заставить исполнителя или руководителя среднего или линейного уровня ещё раз взглянуть на собственную работу с критической позиции никогда не вредно – это только приучает к ответственности и профессиональной дисциплине, учит думать в рамках принятой тактики. Если в «конторе» уже действует система отчетности по установочным SMART-задачам, по принципам отражения KPI, то зарплата сотрудникам начисляется, исходя из конкретных результатов и показателей собственной деятельности. Но тогда это уже не «контора» – это уже «фирма». Мы же здесь коснемся неких азов, без которых и фирма долго, а, главное, стабильно успешно существовать не сможет, в современном-то мире мгновенного обмена информацией и эффективного распоряжения ею.

Правила внутреннего трудового распорядка – это обязательный документ, регламент, закрепляющий дисциплинарные основы работы всех и каждого в любой организации. Шаблоны его настолько широко распространены везде и повсюду, что нет смысла подробно на нем останавливаться. Но что его отличает от Кодекса деловой этики?

Если сравнить Уголовный кодекс и Библию в разрезе «что первично, а что вторично», то легко прийти к выводу, что, если следовать прописным истинам последней, то никогда не возникнет проблем с первым. Также и здесь: если вы понимаете и признаете простые и доступные всем постулаты деловой этики, то положения Правил вам не в тягость. В Приложении 1.10 приведены некоторые выдержки из такого кодекса – хотелось бы напомнить, что смысл и польза от всего будут иметь место только тогда, когда все шаблоны и образцы переработаны в соответствии с конкретной организацией или предприятием, его целями и задачами, собственной миссией и видением.

Когда сотрудники вооружились знаниями о том, куда и к чему все двигаются, помимо личных доходов, закономерно всплывает вопрос – а как отличиться от остальных и, постаравшись, заработать больше? При существовании схемы «с барского плеча», культивируемой директором определенного толка, рождается отчуждение внутри коллектива – непрозрачность принципов поощрения неизбежно приводит к демотивации самых изначально замотивированных, казалось бы, людей; как следствие – низкие показатели, отсутствие интереса, обиды, склоки, высокая текучесть кадров. Единая система предоставляет равные стартовые возможности для всех (Приложение 1.11).