Магия роста малого бизнеса

«Продать можно всё» – таким слоганом располагает любая уважающая себя коммерческая служба торговой компании. Было бы странно, право слово, если бы «продажники» позиционировали себя как-то иначе. И мы им верим. Но, перефразировав одного из знаменитых персонажей Успенского, прежде чем что-то продать, нужно сперва что-то купить, причем желательно перевезти этот продукт на собственный склад, подсчитать расходы на его поиск и транспортировку, включить их во вновь образовавшуюся себестоимость… и т.д. и т.п. А что же склад? Сколько и чего там нужно иметь, чтобы оно не протухло, не состарилось от невостребованности и не подверглось бесстыдному хищению? Все эти и другие вопросы курирует логистика. Вот ниже – наверно, десятая толика от всего того, за что она отвечает, да и этого, признаться, будет достаточно, если успешно всё организовать и решить в рамках управления заказами:

– выбор поставщиков;

– определение способов доставки и транспортировки;

– обеспечение условий качественного хранения и отпуска товара;

– выбор каналов распределения;

– организация сбыта основной продукции;

– развитие и организация работы дилерской сети;

– формирование эффективной системы сервиса;

– организация сбыта сопутствующей продукции.

Чего, казалось бы, ещё желать? А вот чего: четкой координации между сложившимся спросом и существующими возможностями для его удовлетворения, и это уже вопрос грамотного управления запасами. Чем чаще товар привозить и продавать, тем больше можно осуществлять таких циклов в один конкретный период (т.е. совершать оборот – денежный, товарный – например, за месяц или квартал) и, соответственно, тем большую прибыль извлекать.

Чтобы сопоставить нашим возможностям клиентский спрос, мы поручаем маркетологу провести анализ наших оборотов за прошлые периоды, продажнику – возможности по привлечению новых рынков сбыта по различным каналам (опт, розница, корпоративный сектор) и расчетным путем определяем, какой ассортимент и в каком количестве мы в состоянии физически отгрузить покупателям за вот этот промежуток времени. Под «вот этим» стоит подразумевать план минимум на 3 месяца – если поставщик в относительной близости от вашего склада, и от полугода – если за три-девять земель (такие взаимоотношения актуальны для Забайкалья и Дальнего Востока, куда только транспортное плечо занимает до 1 месяца по доставке грузов).

«Отгрузим» и «продадим» – термины в продажах схожие, но в бухгалтерском учете между ними разница в факте получении денег. Поэтому сопоставив наши возможности по отгрузкам, мы корректируем цену в таком рыночном диапазоне, чтобы клиент реально мог ещё и заплатить за товар деньги – попросту говоря, купить его у нас.

Как уже упоминалось выше, система хранения и выдачи товара клиентам напрямую влияет на скорость товарного оборота: если на складе площадью в 1000 м2 с тремя ярусами стеллажей вверх вы доверяете лишь только памяти начальника склада и кладовщиков, то вы серьёзно рискуете попасть в зависимость от собственных работников. Необходимо максимально отказаться от какого бы то ни было человеческого фактора и ввести адресную систему хранения товара, разбив для начала весь склад на зоны (приемки, хранения, сборки и отгрузки – Приложение 1.18). Затем присваиваем каждому стеллажу (ячейке) код, который впоследствии будет привязываться к помещаемому на него товару и фиксироваться в учетной программе таким образом, что, выписывая проданный товар, на отгрузочных документах в верхнем левом углу (или в нижнем правом – как постарается ваш программист) будет фигурировать и код его месторасположения на складе, например: «Ц2Л3-6». Любой вновь принятый кладовщик по этому адресу с легкостью отыщет 6-ю ячейку в 3-м ряду Левой секции 2-ого яруса по Центральному проходу – хотя бы потому, что везде на складе есть логические и параметрические указатели, а система кодировки не сложнее текстов из шпионской серии «Алекс – Юстасу». Можно указатели отобразить как по-русски, так и по-латыни, чтоб наверняка: для особо одаренных кладовщиков, так сказать. Но, в принципе, человеку даже с очень начальным образованием и житейским 18-летним опытом за плечами будет довольно-таки нетрудно определить нужную позицию, следуя таким вот весьма «прозрачным» намекам: это даже занимательно – попробуйте сами, представив себя в роли искателя пиратских кладов! Ну, не до фанатизма, конечно, и пока кладовщики не видят.

Говоря о складской логистике и управлении запасами, нельзя не упомянуть «АВС анализ» – ранжирование товарных групп по доле в обороте (в прибыли) компании: например, группа «А» – 50% оборота, группа «В» – 30%, группа «С» – 20% оборота.

«XYZ-анализ» запасов – это анализ стабильности спроса на продукцию.