Майстер, Маккенна. Первый среди равных

2. Быть в курсе того, как развиваются младшие члены группы, и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру.

3. Контактировать с клиентами членов группы, помогая им выстраивать отношения и добиваясь высших уровней удовлетворенности клиентов.

4. Помогать членам команды быть отличными от конкурентов, чтобы клиенты замечали и ценили это.

5. Помогать сотрудникам быть в курсе изменений, происходящих в тех отраслях, в которых работают их клиенты, — изменений, которые могут затронуть бизнес клиентов и их потребности в услугах группы.

6. Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты.

7. Изобретать методы сбора и распространения знаний, полученных в ходе обслуживания клиентов, — в пределах как группы, так и всей фирмы.

8. Помогать группе исследовать новые способы использования технологий, чтобы лучше обслуживать клиентов и снижать издержки.

9. Заниматься поиском, отбором и интервьюированием новых членов группы.

10. Обсуждать ход выполнения заданий членами группы и активно помогать им.

11. Инициировать и проводить регулярные встречи для коллективного планирования работы группы.

12. Проводить формальные оценки эффективности членов команды для определения их вознаграждения.

13. Обсуждать эти оценки с членами группы.

14. Отмечать индивидуальные и групповые достижения — и не только большие победы, но и маленькие достижения; не только успехи, но и хорошие попытки.

Вы сразу заметите, что для всей этой деятельности требуется очень много времени. В качестве упражнения мы предлагаем вам оценить, сколько часов на каждый из этих пунктов вы сможете потратить — с учетом размеров вашей группы и природы вашей деятельности. Может получиться и так, что на все это у вас не хватит никакого времени и вам придется выбирать: попытаться ли выполнить все пункты на среднем уровне или только некоторые, но на «отлично»? (Скажем сразу: мы бы порекомендовали второе!)

После того как вы внимательно ознакомились с этим списком необходимых действий, мы предлагаем вам задать себе несколько вопросов.

— Какие из этих действий дадут больший результат для поднятия энтузиазма и, как следствие, производительности?

— Какие из них, по вашему мнению, наиболее ценны (то есть какие из них вы согласились бы выполнять)?

— Выполнения каких из них ждут от вас ваши руководители?

— Не пропустили ли мы какие-то действия, которые, по вашему мнению, стоит делать? Что еще вы могли бы предложить для повышения эффективности работы всей группы и каждого из ее членов?

Лидер группы не обязан делать все из приведенного выше списка. Однако, если группа и ее лидер хотят добиться успеха, необходимо договориться (и даже изложить эти мысли в письменном виде) о роли лидера, его обязанностях, ответственности и критериях эффективности. Вам надо прийти к соглашению как с теми, кто вам подчиняется, так и с теми, кому подчиняетесь вы. Просто удивительно, насколько редко это делается на самом деле! (В следующей главе мы обсудим, о чем еще нужно договориться с руководством фирмы, чтобы плодотворно выполнить свою роль.) Самая распространенная причина провалов лидеров групп — это отсутствие предварительных договоренностей о том, что они должны делать!

Поскольку многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги (как и профессиональные группы в корпорациях), не документируют деятельность своих лидеров групп, очень важно получить точные ответы на перечисленные вопросы. Вам может казаться, что все вокруг очень хорошо понимают вашу роль, но мы на своем опыте убедились: точек зрения на то, что вы должны делать, будет ровно столько же, сколько и людей.

Лидеры групп не могут и не должны пытаться навязывать другим свое мнение относительно собственной роли: это гарантирует провал. В профессиональной среде получить у человека согласие на то, чтобы быть его наставником, очень трудно, и это можно сделать только тогда, когда заранее достигнута договоренность о самой вашей роли и ее границах.

О «видении»

Во многих книгах по менеджменту говорится о том, что ключевым вкладом лидера является «видение». Мы относимся к этому скептически, и не только с теоретической точки зрения, но и потому, что, повидав за долгое время работы консультантами очень много профессиональных сообществ, мы крайне редко встречали руководителей, которым удалось реализовать такой подход. На наш взгляд, лидер, говорящий о своем видении, как бы призывает: «Следуйте за мной!» — а это почти не работает в среде профессионалов.

Конечно, есть люди, которые за счет своей харизмы или за счет изображения такой картины будущего, от которой нельзя отказаться, способны повести за собой других. Но это удел немногих. Мы называем это «стратегией Моисея» — подняться на гору, получить прямые указания Господа и передать их своему народу со словами: «Вот слово Божье! Возрадуйтесь!» Но учтите, что даже библейскому Моисею пришлось сделать это дважды, прежде чем ему удалось завладеть вниманием своей аудитории!