Малый Бизнес. Большая игра

2. Обнаружить проблемы и препятствия, которые мешают деятельности, и найти решение для этих проблем. Любая проблема, для которой у члена команды нет решения, вызывает остановку. Руководитель обязан своевременно обнаружить наличие такого препятствия и помочь найти решение. Но, конечно, умелый руководитель не старается найти решение за подчиненного, вначале он сделает все возможное, чтобы подчиненный сделал все, что в его силах, чтобы решить проблему самостоятельно.

3. Проверить, как идет ход выполнения недельных планов, какие задачи выполнены, какие нет, требует полного выполнения запланированных задач.

4. Информировать об изменениях в политике компании.

5. Согласовать задачи всех членов команды, чтобы они содействовали друг другу в достижении результатов.

Продуктом деятельности совета по управлению является план, который обычно записан в протоколе совета, и желание членов команды действовать, чтобы выполнить этот план.

Обычно каждый из руководителей принимает участие и в советах по управлению, и в действиях по координации. Например, руководитель отделения принимает участие в заседаниях Рекомендательного совета компании. В этом случае на заседании совета он участвует в координации. Кроме того, он еженедельно проводит совет по управлению с сотрудниками своего отделения.

Недавно в одной из компаний, где два года назад внедряли инструменты управления, мы столкнулись с ситуацией – директор компании сообщил: «Еженедельные планы не работают. Хотя сотрудники и пишут планы, но они их не выполняют и главное – не выполняют то, что является приоритетным. Еженедельное планирование не работает, в нем нет никакого смысла». Мы собрали данные о том, что происходит в компании, и обнаружили, что директор просто не проводит еженедельную координацию. Несмотря на то что он сам установил определенное время и место, сам он не соблюдает этот график, в результате подчиненные в начале отчетной недели действительно не согласовывают с ним планы. Вместо этого он выдергивает их из работы, когда ему это удобно, и устраивает критический разбор планов каждого из них. Конечно, командным духом в этой компании даже не пахло, что вполне объяснимо – о какой командной работе может идти речь, когда лидер этой компании ведет игру «барин и холопы»? В команде правила распространяются на всех независимо от уровня управления. Один из самых «успешных» способов разрушения игры – внезапные изменения в правилах, иногда руководители умудряются делать это даже «задним числом», что не просто разрушает существующую игру, а более того – убивает даже надежду на то, что игра может существовать.

Старая буддистская пословица гласит: «В добрые времена добрый муж укрепляет традицию, дабы в худые времена традиция укрепила его». Традиции, правила игры делают группу сильной, так как создают уверенность в будущем, укрепляют власть и укрепляют всю группу. Важной традицией является порядок проведения советов по управлению и координации. Для того чтобы в этой области был порядок, необходимо установить точные правила в отношении того, как участники разных советов должны к ним готовиться, каков порядок проведения. Сотрудник не должен догадываться о том, что в точности должен подготовить, это должно быть точно описано в регламенте. Читая эту главу, вы, наверное, уже представили себе, что советов в вашей компании должно быть несколько, что у каждого из них может быть своя последовательность действий. Запомнить это довольно сложно, член команды должен иметь возможность перед подготовкой к совету открыть регламент и прочитать, что от него конкретно требуется, а председатель во время проведения совета сможет соблюдать правильную последовательность действий. Особенно это актуально для небольшой компании, в которой сотрудники совмещают функции разных должностей и у них хватает моментов, которые отвлекают внимание.

В регламенте должно быть описано, в какое точно время и в каком месте будет проходить каждый совет, каждая координация. Естественно, что этот регламент является политикой компании и никакие отдельные приказы не могут отменять его действие. На практике это означает, что описанные регламентом действия становятся «священными» для всех руководителей и никто не имеет права его отменить. Это позволяет членам команды рационально планировать свое время, создает ощущение стабильности. Чем более ответственно член команды относится к своей работе, чем лучше он планирует свою деятельность, тем больше его будут расстраивать внезапные переносы времени совета или изменения в повестке. Только тем, кто плывет по течению, не управляя толком своей деятельностью, будет все равно, когда пройдет совет.

Так как наша компания сейчас осуществляет деятельность на территории нескольких стран, которые охватывают восемь часовых поясов, нам приходится очень точно планировать каждый совет высших руководителей. Мы проводим эти советы через Google Hangouts¹⁸, и когда кто-то из членов совета задерживается на несколько минут, это очень дорого обходится компании – восемь высших руководителей теряют это время зря.