Мама, я тимлид!

Знание о том, что люди не меняются, должно вам помогать вовремя принимать решения об увольнении. Допустим, вы видите, что человек систематически работает плохо: либо конфликтует с командой, либо есть претензии к качеству его работы. В этом случае правильно будет честно обсудить с ним проблемы и объяснить, какого результата вы от него ожидаете в будущем. Дальше было бы верно дать ему какое-то время, например несколько месяцев, в течение которых вы будете стараться совместно исправить проблемы. А по истечении этого срока вы честно обсу́дите, получилось ли победить сложности, пойдет ли дальше речь об увольнении или нет.

Давать шанс исправиться — хорошая практика, но всегда стоит держать в голове, что, как бы вы ни старались, вы никогда не получите другого человека в конце оговоренного срока. Это будет тот же человек, который постарался немного исправиться. Если вы понимаете, что человек настолько плох, что исправлять его бесполезно, стоит расстаться сразу и не тратить ваше и его время.

Другая сторона этого подхода заключается в том, что вы должны отмечать даже небольшой прогресс. Если у сотрудника есть некритичные проблемы в работе, которые вы вместе пытаетесь решить, отмечайте даже небольшие успехи и цените их. Взрослым людям сложно ломать себя и переучиваться. В моих командах встречались работники, которые заметно менялись в хорошую сторону после нескольких лет работы над собой.

3 Ставим прозрачные цели и критерии повышения

Бывают люди, которые не хотят карьерного роста. Это ни хорошо ни плохо, и для определенных задач такие люди могут быть незаменимы. В этой ситуации человеку, очевидно, нужна стабильная работа и зарплата — и в целом больше ничего. Но чаще всего люди по разным причинам стремятся двигаться вперед. Кто-то хочет больше зарабатывать, кто-то — просто развиваться, и получает драйв от саморазвития; причин тысячи. Следующие несколько глав посвящены работе с сотрудниками, которые стремятся к карьерному росту.

Сразу замечу, что встречаются печальные ситуации, когда сотрудник «уперся в потолок». У вас просто в силу обстоятельств нет возможности дать ему более интересный проект, предложить руководство или повысить зарплату. В такой ситуации вы не можете определить для него цели и критерии повышения — тут нужно как-то выкручиваться или переходить сразу к главам про увольнение. К счастью, в большинстве случаев работы всегда очень много и практически каждому в команде есть куда двигаться.

Перед тем как стремиться куда-то вырасти, человек должен понимать, где он находится сейчас. На мой взгляд, сотруднику необходимо осознавать, каков его профессиональный уровень и почему у него именно такая зарплата. Если вы работаете в большой компании, то вы, скорее всего, сравниваете уровень компетентности работников, и люди с одинаковой квалификацией получают соразмерную зарплату. Если компания маленькая, для оценки сотрудника нужно использовать среднюю зарплату таких специалистов на рынке.

Неплохо бы собраться с мыслями и привести эту систему координат в порядок как для себя, так и для сотрудника. Подумать, за что вы готовы платить больше (и готовы ли в принципе), обговорить эти вещи с подчиненным.

Идеальная ситуация — когда вы можете понятно и недвусмысленно объяснить человеку, почему он занимает именно это место в компании, каких результатов от него ждут непосредственно сейчас и каких навыков и достижений ему не хватает, чтобы получать больше.

Во многих больших компаниях существует система уровней. Каждому сотруднику присваивается определенный уровень на основе его умений, и в соответствии с этим уровнем определяется размер его зарплаты и премий. Когда я начала руководить командой, у меня были только исходные данные о том, какой подчиненный какому уровню соответствует. И я быстро поняла, что мне сложно объяснить себе и участникам команды, по какой системе их оценивали.

Конечно, оценки брались не с потолка, система существовала, просто она не была доступна публично. Мы с руководителями смежных команд обменялись данными об оценках своих сотрудников и потратили время на то, чтобы составить открытый список навыков, которыми должен обладать человек на каждом уровне. Это помогло объяснять людям, почему они могут или не могут рассчитывать на повышение. И руководителям стало проще понимать, справедливо или нет оцениваются их сотрудники.