Марионетки бизнеса

8. Подкуп сотрудников закупочного отдела конкурента.

9. Засылка агентов к служащим или специалистам конкурента.

10. Подслушивание телефонных и прочих разговоров.

11. Похищение документов, чертежей, технических образцов.

12. Шантаж и различные способы давления.

Конечно, руководители фирм используют вышеприведенные методы в своей работе, но очень часто из этого выходят весьма некрасивые истории, которые ложатся темным пятном на репутацию компании. На данный момент огромное количество информации заключено в официальных источниках. Стоит ли получаемая нелегальным образом информация потери доверия?

Следующая история привлекла внимание деловой общественности к явлению, которое именуют разгребанием мусора, или мусорной археологией. Многие компании охотно пользуются таким способом сбора информации о конкурентах, хоть порой и не слишком афишируют это. Однако разгребание мусора далеко не всегда считается противозаконным действием. В разных штатах США, например, законы, касающиеся корпоративной разведки, различаются. В некоторых штатах мусорные корзины причисляются к брошенному имуществу, и свободный доступ к их содержимому не возбраняется.

В апреле 1999 г. председатель совета директоров «Procter & Gamble» Джон Пеппер, выступая перед Обществом профессиональных конкурентных разведчиков (SCIP), во всеуслышание заявил, что едва ли может вспомнить, когда еще в корпоративной истории «компетентность, навыки, знания и умения сотрудников конкурентной разведки» были настолько востребованы бизнесом.

Два года спустя разгорелся конфликт между «P&G» и «Unilever» – ее главным конкурентом на рынке средств личной гигиены. «Unilever» пришла к заключению, что корпоративная разведка «P&G» вышла за рамки допустимого. Частные сыщики, нанятые «P&G», прочесывали мусорные корзины неподалеку от офиса «Unilever», выискивая неосторожно выброшенные документы, содержащие информацию о последних стратегических планах компании на рынке шампуней.

Кроме того, по мнению представителей «Unilever», агенты втирались в доверие к сотрудникам компании, представляясь аналитиками-маркетологами, и таким путем выведывали нужную информацию. «P&G» отрицала этот факт, однако признавала, что действия, не вполне согласующиеся с ее собственными этическими принципами, в самом деле имели место. «Досадный инцидент» (по выражению Дж. Пеппера) завершился в сентябре 2001 г. мировым соглашением, детали которого компании не разглашали. Однако, по оценкам экспертов, его сумма могла достигать десятков миллионов долларов.

6.3. Идти по следам или бежать впереди? (Лидерство в бизнесе)

Сведения о конкурентах добыть нелегко. Если же вы все-таки сделали это, то не спешите радоваться, поскольку эта информация является всего лишь ворохом бумаг, таблиц и графиков. Вы трудились не ради систематизации знаний о ваших конкурентах – вы хотели сделать выводы о сильных и слабых сторонах ваших конкурентов. Ведь для того чтобы гениально применить формулу успеха («Свои сильные стороны против слабых мест противника»), необходимо четко обозначить эти самые слабые стороны. С этой задачей вы легко справитесь, если проделаете анализ полученной информации. Кроме того, сделанные выводы дадут четкую и ясную картину о том, на какой сегмент рынка может претендовать фирма. В соответствии с этим можно принять решение о стратегии ведения бизнеса.

Как же делать выводы из полученной информации? Можно попросту все свалить на службу конкурентной разведки, а там специалисты сделают свое дело: и информацию достанут, и анализ проведут, и еще рекомендации дадут. А если фирма небольшая и такой службы не существует? Услуги со стороны могут вызывать недоверие. Тогда руководитель вынужден сам отвечать на интересующие его вопросы.

Вопросы, связанные со слежением за конкуренцией, можно подразделить на четыре основных вида:

1) каковы основные цели конкурентов;

2) каковы текущие стратегии достижения этих целей;

3) какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии;

4) каковы их вероятные будущие стратегии.

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1) имидж фирмы;

2) концепцию продукта, на которой базируется деятельность фирмы;

3) качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов);