Марионетки бизнеса

У каждой компании, работающей на рынке, возникают ситуации, когда необходимо разработать рекламную компанию, начиная со слоганов и заканчивая медиа-планированием. Если у вас компания среднего размера, то вполне естественно, что она не может позволить себе нанять команду профессиональных криэйторов и рекламистов на постоянную работу. Да этого и не требуется, так как такая необходимость возникает нечасто.

Вы владеете небольшой компанией, и ей невыгодно держать в своем штате юриста, в связи с чем она нанимает внешнего юриста, работающего в юридической фирме, для оформления документов и разрешения юридических вопросов.

Таким образом происходит делегирование интеллектуальных задач, причины которого посторонним лицам ясны:

1) снижение издержек, так как принимаемые услуги носят временный характер;

2) повышение качества, которое, конечно, лучше у дорогих профессионалов высокой квалификации.

Давайте разберемся, что и зачем отдать на сторону?

Ранее все предприятия работали по принципу самодостаточности, он был основой строения большинства крупных предприятий. Это происходило в рамках командной экономики, когда отдельное предприятие было изолировано от мирового рынка, производственный процесс на предприятии был обеспечен зачастую своими ресурсами, происходил разрыв экономических, политических и культурных связей с внешним миром.

Рынок помог понять одну простую истину, что закупать у субподрядчиков или даже конкурентов ряд комплектующих бывает выгоднее, чем производить самим, даже если высоки транспортные расходы. Если Вы используете только прямую калькуляцию себестоимости продукции, то, к сожалению, это может привести к неверному стратегическому решению.

Нужен ли нам аутсорсинг? Критерии для принятия решения:

1) наличие конкурентной среды. Если у вас есть свой парк по отправке грузовых автомобилей, то не стоит его продавать или избавляться от него другими путями. Однако крупное предприятие решило продать свой транспортный цех и соответствующие коммуникации. Но это предприятие не смогло оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку своих грузов. В результате предприятие понесло значительные убытки и разорилось;

2) дефицит ресурсов. Многие наши компании нацелены на модернизацию производственных мощностей, обновление модельного ряда, продвижение продукции. Для этого не хватает ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых. Если закрыть или продать отдельные производства, то можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений;

3) обеспечение снижения затрат. Если себестоимость какого-либо технологического процесса на заводе меньше, чем стоимость аналогичного процесса на рынке, можно допустить, что на этом этапе производство является прибыльным для компании. Стоит ли тогда от него отказываться;

4) обеспечение повышения качества. Мировой опыт показывает, что компании, которые специализируются на определенном бизнес-процессе, могут предложить более высокое качество и относительно низкие цены на выпускаемую продукцию или услуги, чем компании, у которых подобный бизнес-процесс входит в технологическую цепочку;

5) повышение производительности труда. Производительность труда в России в 5 раз меньше, чем в странах Запада и США, что объясняется отличием как в технологиях, людях, так и в разных подходах к бизнесу. И, соответственно, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

Рано или поздно производственное предприятие встанет перед выбором:

1) осуществлять или нет полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;

2) заниматься преимущественно инжинирингом и иметь только опытное производство;

3) заказывать изготовление всех деталей по аутсорсингу;

4) располагая хорошим оборудованием, оказывать услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.

Компании необходимо решить, сама она будет выполнять все бизнес-процессы или необходимо перепоручить их компании-аутсорсеру. Впервые на российском рынке услуга по временному найму персонала появилась в 1998 г. Более активное развитие всевозможного аутсорсинга наблюдалось после кризиса 1998 г., когда многие компании подсчитали свои затраты на содержание замкнутого бизнес-цикла. Многие стали решать свои проблемы, используя не внутренние силы и возможности, а внешние пути решения внутренних проблем.

Что и на каких условиях можно брать напрокат?

Первое, что приходит на ум, это приглашать на разовой основе специалистов по налоговому планированию, высококвалифицированных юристов, маркетологов, консультантов.

Затем нам необходимо сезонное расширение штата. Для многих туристических компаний, а также для производителей мороженого сейчас эта задача довольно актуальна. И наверняка практически каждая компания сталкивается с необходимостью замены секретаря на ресэпшен на время отпуска.