Маркетинг для топ-менеджеров

1. Построение карты рынка (карты восприятия ценности, карты стратегических групп). Простейший вариант такой карты показан на рис. 9–2. Здесь по вертикали — шкала восприятия потребителями цен товаров определенного вида, а по горизонтали — шкала восприятия покупателями ценности этих товаров. Диагональ квадрата — так называемая «линия эквивалентности ценности (линия справедливых цен)». Глядя на такую карту (обязательно построенную на основе маркетинговых исследований, а не на основе утверждений маркетологов), можно выбрать ваш путь к прибыли. Скажем, анализ ситуации, отраженной на рис. 9–2, позволяет считать, что положение фирмы В далеко от идеала: цена ее товара (по восприятию потребителей) завышена в сопоставлении с ценностью. Компания А находится в зоне ценового безразличия, но ей нельзя повышать цену. Напротив, компании С и D могут повышать цены без особого риска потерять клиентов, так как в восприятии потребителей ценность их товаров оправдывает и несколько более высокие цены. Впрочем, обе эти компании могут и не повышать цены, а запустить рекламные кампании, направленные на увеличение объемов продаж и построенные на разъяснении той «премии», которую получит покупатель, приобретая их товары по ценам ниже «справедливых по ценности».

2. Проведение декомбинационного (совместного) анализа (conjoint analysis). Этот — весьма изощренный — метод позволяет, не задавая потребителям прямых вопросов, выяснить систему их ценностей применительно к вашему рынку, а значит — понять, за что, за какие параметры ценности они готовы платить и сколько. И, соответственно, какие потребительские характеристики им безразличны, что позволяет увидеть резервы снижения издержек и тем самым — повышения прибыли за счет отказа от затрат на обеспечение вашему продукту этих характеристик.

Топ-менеджер не обязан знать технологию применения этих методов маркетинговых исследований. Ему достаточно понимать, что ценность — категория, вполне поддающаяся исследованиям, а значит, и пригодная для встраивания в систему принятия решений по максимизации прибыли фирмы.

Идея № 10 Чем конкурентные преимущества высокого порядка отличаются от преимуществ низкого порядка?

Выбор маркетинговой стратегии в любой компании полезно начинать с самоанализа. Он должен дать топ-менеджеру четкое понимание того, в чем состоит превосходство возглавляемой им компании над конкурентами, в чем ее сила и в чем ее слабость.

Проводя такой анализ и обдумывая его итоги, полезно помнить, что существуют два типа конкурентных преимуществ. Мы можем выделять прежде всего преимущества «низкого порядка». Такое название связано с тем, что, хотя эти преимущества вполне реальны и способны обеспечить превосходство на рынках, их крайне трудно сохранить надолго. О чем же идет речь?

К преимуществам низкого порядка принято относить прежде всего дешевую рабочую силу, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания, сооружения и оборудование, низкую цену финансовых ресурсов, привлекаемых для развития бизнеса, и чрезвычайно низкие (льготные) цены приобретения товара для перепродажи (рис. 10–1). Именно эти преимущества обеспечивают сейчас успех экономике Китая, а до того служили основой прогресса экономик Японии и всех «азиатских драконов». Эти преимущества могут обеспечить отдельной фирме и даже целой стране успешное развитие на протяжении многих лет, однако они могут быстро «растаять». К примеру, дешевые ресурсы могут быть либо перекуплены конкурентами за более высокую цену (дешевая рабочая сила из России и стран Восточной Европы сейчас быстро перетекает в Западную Европу, где даже стартовая зарплата существенно выше, чем в стране прежнего проживания), либо могут подорожать. Именно это произошло, например, с экономикой Японии, когда ее важнейшее конкурентное преимущество — усердная и дешевая рабочая сила, оставшись усердной, перестала быть дешевой. В тот момент, когда заработная плата японских рабочих достигла уровня заработной платы их американских коллег, выяснилось, что японские рабочие не достигают уровня производительности в США[4] и, соответственно, издержки по заработной плате на единицу продукции в Японии оказались выше, чем в США. Это лишило японские фирмы преимущества над американскими по издержкам. Реакцией японского менеджмента на новую ситуацию стало, как известно, решение о переносе производства массы японских товаров в другие страны Юго-Восточной Азии, в частности в тот же Китай, где более низкие издержки позволяли сохранить удачное для японцев соотношение цены и качества. Тем не менее преимущество дешевой рабочей силы в Японии было утеряно.

^{Рис. 10–1. Два типа конкурентных преимуществ}