Маркетинг для топ-менеджеров

Легко понять, что широкое внедрение такой модели бизнеса достаточно существенно изменит многие привычные схемы организации коммерческой деятельности. Ведь современная модель бизнеса основана преимущественно на:

1) наличии своего собственного производства;

2) организации маркетинга своего ассортимента товаров;

3) работе с целевой группой потребителей.

Завтра мы сможем наблюдать уже другую модель (она и сегодня уже становится все более распространенной в ряде отраслей). В рамках этой модели компания будет производить разработанную ее специалистами продукцию на любых предприятиях, где это можно будет сделать быстрее, эффективнее и дешевле (рис. 26–2). При этом она будет к тому же сотрудничать с сетевыми розничными торговцами и другими торгово-посредническими организациями, управляя в их магазинах отделами со своей товарной категорией, т. е. формируя весь набор товаров в определенном товарном отделе магазина. Тем самым она получит возможность совмещать как функции производителя, так и продавца, все более плотно беря покупателя в кольцо. Заметим, однако, что в этом случае ее целевой аудиторией будет уже не определенный сегмент рынка, а клиентура тех розничных торговцев, с которым данная компания ведет свои дела.

Послезавтра эта модель будет превращаться в то, что мы можем назвать обслуживанием абонентов «шведского стола». В этом случае суть деятельности компании, задача ее маркетинга будет состоять не столько в предложении конкретного набора товара с конкретным набором их параметров, сколько в формировании «меню» товаров и услуг, из которого покупатели будут выбирать то, что им понравится. Это значит, что понятие «покупатель» трансформируется в понятие «абонент шведского стола» данной компании, т. е. клиент будет подписываться (приобретать абонемент) на возможность получения определенного ассортимента товаров с определенными уровнями качества и цен, зафиксированными в условиях приобретения абонемента на право пользования данным «шведским столом».

При этом становится совершенно неважным, где именно будет изготовлен товар с той комбинацией свойств, которую хочет получить абонент (ведь беря кусок ветчины с реального «шведского стола» в гостинице, вы не знаете, кто произвел эту ветчину). Его заказ будет выполнен на том предприятии, которое будет способно создать товар с такой комбинацией свойств наиболее быстро, наиболее дешево и наиболее качественно. Развитие этой модели неизбежно приведет к тому, что компании будут стремиться все более гибко адаптировать свое товарное предложение к меняющимся запросам рынка, а точнее — своих абонентов.

А что будет происходить дальше? Ответить на это непросто, так как для этого надо заглянуть уж очень далеко в будущее. И все же можно предположить, что уже к середине XXI века мы увидим возникновение «клубов» абонентов «шведских столов». Такой клуб будет представлять собой совокупность потребителей, члены которой объединены сходными стилями потребления и лояльность которых менеджеры «шведского стола» будут пытаться превращать в фанатизм, используя механизмы, которые мы сегодня уже наблюдаем в маркетинге спортивных клубов. В итоге потребитель незаметно для себя будет становиться заложником того «шведского стола», абонентом которого он однажды стал. Этот «шведский стол» будет все в большей степени формировать и модель его потребления, и образ жизни, а возможно, и стиль его мышления (рис. 26–3).

А далее можно ожидать начала ожесточенных рыночных войн между компаниями, управляющими такими суперсервисными компаниями «шведских столов», где будет повторяться все та же модель маркетинговых войн, которую мы наблюдаем сегодня, но на другом уровне развития. Это будет неутихающая война супер-клубов потребителей, где лояльные клиенты одного «шведского стола», возможно, будут враждовать с клиентами другого «стола» точно так же, как сегодня враждуют «фанаты» футбольных команд.

Идея № 27 Альянсы фирм: какие маркетинговые задачи они помогают решать?

Работа на современных рынках становится столь сложной, столь дорогостоящей, что финансовые трудности (особенно на фоне падающей в развитых странах Европы и США рентабельности продаж) начинают испытывать даже самые крупные фирмы. Неудивительно, что в последние десятилетия мы наблюдаем бурный расцвет такой формы реализации коммерческих стратегий, как альянсы. Что же вносят альянсы в деятельность компаний, как они меняют логику маркетинга и какие задачи компании они помогают решить? Попробуем ответить на этот вопрос, приняв за основу классификации возможных выгод от альянсов длительность жизненного цикла товара (ЖЦТ) на различных рынках (см. рис. 27–1).

^{Рис. 27–1. Мотивы для создания маркетинговых альянсов}