Маркетинг для топ-менеджеров

Говоря о стратегии рационализации, мы можем, в свою очередь, рассматривать три варианта решения этой задачи.

Первый вариант — сокращение издержек, т. е. затрат компании на поддержание ее основных активов (постоянных издержек), либо/и затрат на производство продуктов (переменных издержек). Такая стратегия рационализации позволяет компании либо сохранить свои цены неизменными в условиях растущих цен у конкурентов, либо снизить цены при стабильных ценах у конкурентов. И то и другое способно принести компании рыночное преимущество и соответственно — рост продаж при той же (или сокращенной) величине ее активов. Соответственно, эти решения ведут к росту эффективности бизнеса и его стоимости. Такой вариант действий особенно рационален на рынках, где покупатель не заинтересован в повышении дифференциации товара и вполне охотно приобретает стандартный товар, если он имеет более низкую цену, чем у конкурентов.

Например, план восстановления конкурентоспособности автомобилей московского завода ЗИЛ своей основой имел как раз снижение издержек производства грузовиков за счет выноса производства из Москвы в регионы, где это обходится куда дешевле, чем в столице. Это позволило добиться конкурентоспособности даже на европейском рынке, где коммунальный грузовик ЗИЛа стоит теперь в 10 раз меньше аналога от Mercedes.

Второй вариант рационализации — сокращение инвестиций (дивестирование) за счет абсолютного сокращения и оборотного капитала, и основных средств. Целью здесь является прямое сокращение продаж при поддержании или даже повышении прибыльности операций. Это может быть вполне разумной линией действий в случае сжимающегося рынка или если рынок сильно подвержен долгосрочным циклическим колебаниям.

Третий вариант рационализации — повышение цен на товары, которые компания уже производила и продавала и которые теперь она начинает производить с повышенным качеством или расширенным набором свойств. Это может быть достигнуто, например, за счет стратегии нишевого маркетинга, т. е. выбора определенного узкого сегмента рынка, где покупатели более состоятельны и требовательны, а потому готовы оплачивать улучшенный вариант товаров, который им фирма теперь предлагает. Такого рода стратегия маркетинга приводит к тому, что при тех же активах, которыми компания располагала, она начинает получать бо́льшую массу выручки в расчете на рубль своих основных активов, а значит, достигает большей эффективности, т. е. рационализирует свою деятельность. Подобную стратегию, например, выбрал Ломоносовский фарфоровый завод, когда, не имея шансов добиться успеха на рынке дешевой посуды, открыл в Москве салон-магазин «Императорский фарфор» и организовал через него прием заказов на производство сервизов по старинным эскизам императорских сервизов, но с монограммами новых клиентов — физических лиц или логотипами фирм-заказчиков.

Надо сказать, что варианты развития компании, основанные на рационализации, хороши тем, что они могут быть реализованы достаточно быстро. В то же время у них есть определенные недостатки. Такие варианты, как правило, дают достаточно краткосрочный эффект, и поэтому их очень любят антикризисные менеджеры, которым нужно быстро показать, что их работа очень эффективна и способна вывести компанию из кризиса. Но надо при этом понимать, что такого рода маркетинговые стратегии не способны обеспечить компании устойчивое развитие в будущем и не способны заложить основу для ее удачных продаж на многие годы.

Правда, это становится ясно спустя лишь некоторое время, за которое менеджер-рационализатор успевает продемонстрировать успешное антикризисное управление и перейти с повышением в другую фирму. После чего его преемник обнаруживает, что никакого задела на будущее с точки зрения маркетинговых оснований успешного бизнеса ему не оставлено.

Куда более интересна с точки зрения долгосрочного роста стоимости бизнеса группа стратегий, направленных на маркетинговый рост компании. Такой рост может быть достигнут компанией за счет обращения:

1) к нынешним ее покупателям;

2) к новому потребителю;

3) к новому бизнесу.

Начнем с возможностей наращения продаж нынешним покупателям товаров компании. Здесь опять-таки возможны три варианта действий.

Первый вариант — это рост продаж на основе повышения лояльности уже имеющихся у компании клиентов. Добиться этого непросто, так как лояльность возникает лишь тогда, когда компания смогла организовать выпуск своей продукции таким образом, чтобы эта продукция не вызывала ни малейших нареканий со стороны потребителей, либо сумела создать особый имидж своего бренда, либо, наконец, организовала исключительно удобный сервис своих товаров, т. е. сделала так, что покупателям стало выгодно быть лояльными к данной компании.