Маркетинг для топ-менеджеров

Далее мы должны учесть, что часть проданных изделий оказалась дефектными и клиент нам их вернул, вычтя их стоимость из суммы, подлежавшей оплате. В данном случае это составило 250 долл., и на эту сумму мы также сократим нашу прибыль. Наконец, у нас есть издержки мерчендайзинга, т. е. издержки по организации продвижения наших товаров: в расчете на данный объем заказа они составляют 4500 долл., и мы их также вычитаем. Мы должны учесть и то, что для пополнения оборотного капитала мы привлекали кредит, и, соответственно, часть стоимости этого кредита (процентов по нему) тоже ложится на данный заказ (в нашем случае это 1100 долл.). Таким образом, совокупные издержки по организации продаж для данного клиента составили 32 850 долл., а чистый выигрыш компании от его обслуживания равен 4850 долл., т. е. этот покупатель был для нас на самом деле убыточен.

Конечно, такой постатейный расчет издержек для каждого клиента — очень непростая задача. Для ее решения специалисты по управленческому учету, работающие в компании, должны для каждой из статей ее накладных расходов разработать свою методику разнесения общей суммы затрат за отчетный период между клиентами. Тем не менее при всей сложности и неоднозначности этой работы, при том, что некая условность в распределении комплексных затрат между разными заказчиками неизбежно останется, такая методика даст компании возможность более точно оценить, какие клиенты реально приносят ей прибыль, а какие — только убыток. И уже на этой основе можно переходить к их классификации в соответствии с моделью, изображенной на рис. 37–1.

Таблица 37–1

Однопериодная модель оценки прибыльности клиента

Первая группа — покупатель или группа покупателей, неприбыльные для компании сегодня, и нет никаких возможностей обеспечить прибыльность их обслуживания в будущем (левый нижний угол квадранта на рис. 37–1). Сохранение такого покупателя в своем портфеле в подавляющем большинстве случаев ничего хорошего компании не принесет. Она будет тратить на него свои денежные ресурсы, задействует свои активы и человеческий ресурс для удовлетворения его запросов, но он, принося ей объем продаж, не будет приносить главного — не будет приносить прибыли. И с этой точки зрения сохранение такого покупателя для компании является делом, как правило, бессмысленным и, более того, вредным.

Видимо, с таким покупателем компания может выбрать только одну линию действий: начать постепенное его «увольнение». Оно должно быть тем медленнее, чем бо́льшую долю продаж обеспечивает данный клиент, поскольку чрезмерная поспешность в избавлении от крупного, но неприбыльного клиента породит провал в продажах и трудности в возмещении постоянных издержек. Единственным исключением может быть только неприбыльный, но престижный клиент, факт присутствия которого в числе покупателей данного бренда является для фирмы «пропуском» в определенные сегменты рынка. Однако, даже продолжая обслуживать такого «престижного, но неприбыльного» клиента, фирма должна стараться плавно сокращать объемы продаж ему своих товаров или услуг, замещая его в своей структуре продаж более прибыльными клиентами.

Если же мы видим, что покупатель является прибыльным сегодня, но прибыльность продаж постепенно снижается, а в будущем он может и вообще оказаться убыточным, то это — сигнал тревоги. В этом случае маркетологам компании необходимо поручить провести исследование причин падения прибыльности по данному клиенту (группе клиентов) и подготовить предложения о том, как фирме «управлять» отношениями с ним. Иными словами, что делать с нашей стороны и как постараться модифицировать поведение данного клиента (ассортимент и объем его закупок, условия поставки и т. д.), чтобы, с одной стороны, сохранить его в числе своих покупателей, а с другой стороны — чтобы он оставался для нас прибыльным и в будущем.

Третий вариант — покупатель сегодня для фирмы неприбыльный, но продажи ему могут в принципе приносить прибыль в будущем. Это означает одно: что данный покупатель должен быть поставлен нами в некие иные условия обслуживания, чтобы мы могли получать («взыскивать») прибыль от него в будущем и нам было выгодно обслуживать его и далее. Если же покупатель является прибыльным сейчас и скорее всего останется им и в будущем, то он должен быть отнесен к категории наиболее привилегированных клиентов. Для него необходимо создать самые лучшие условия обслуживания, причем не с точки зрения скидок, а в форме особо выгодных условий поставки, специального обслуживания, организации оперативного обмена информацией и т. п. Иными словами, таких клиентов надо «вознаграждать», вкладывая инвестиции в то, чтобы обслуживать их все лучше и лучше. Ведь именно такие покупатели в наибольшей мере помогают росту стоимости бизнеса, обеспечивая компании устойчивые положительные денежные потоки, которые она может реинвестировать или выплачивать собственникам как дивиденды или выплаты из прибыли.