Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Я живу в доме, построенном 75 лет назад. Дверь гаража слишком мала. Однажды воскресным утром я зацепился за нижнюю часть двери и поцарапал заднее крыло нашего семейного Lexus. Мне пришлось на протяжении трех дней выслушивать от родных лекции о моих водительских навыках. В результате я не выдержал и направился в сервис. Я мало знаю о ремонте автомобилей (за исключением того, что обычно даже небольшая запчасть стоит до 1000 долларов). Поэтому я был готов к худшему.

Жизнерадостный работник дилерского центра забрал у меню ключи и выдал мне бесплатный автомобиль в качестве временной замены. Я вернулся в центр ближе к вечеру.

– Ну, и во что мне это обойдется? – спросил я, потянувшись за кредитной картой.

– Мелкую покраску мы делаем бесплатно, сэр, – ответил сотрудник.

Это был очень приятный сюрприз. Я не верил своим ушам. Разумеется, я не знал, что крылья сделаны в основном из пластика и небольшие царапины можно быстро отполировать. Я в полном восторге отправился домой, чтобы поделиться своей радостью с женой.

Основной показатель для измерения уровня лояльности – отток клиентов: доля (в процентах) клиентов, которые перестают иметь с вами дело. Чаще всего этот показатель рассчитывается ежегодно. Предположим, отток ваших клиентов за год составляет 20 %. Если у вас на начало года есть 100 клиентов, то на конец года у вас останется всего 80 (при условии, что вы не делаете ничего, чтобы удержать 20 уходящих).

Lexus может похвастаться невероятно лояльными клиентами – около 70 % владельцев их автомобилей вновь покупают машину их марки. Предположим, что в среднем новый автомобиль покупается раз в 5 лет. Значит, Lexus имеет отток около 30 % за 5 лет. Годовой показатель оттока составляет около 6 % (иными словами, 6 %-ный отток / год × 5 лет = 30 %-ный отток в течение 5 лет).

Снижение оттока может существенно повлиять на чистую прибыль. У некоторых других производителей дорогих машин показатель повторной покупки составляет около 50 %. С учетом 5-летнего цикла покупки это означает, что отток за год составляет 10 %. Для Lexus разница между 10 и 6 % огромна – она соответствует примерно 20 % дополнительных повторных продаж для некоторых ее конкурентов!{19}

Программы лояльности Lexus включают выдачу бесплатной машины в качестве замены на время ремонта, бесплатную мойку, а также завтраки по субботам у некоторых дилеров, бесплатную подписку на журнал о жизни в стиле Lexus и приглашения на турниры по гольфу, посвященные выпуску новых моделей, например LS 450. Кроме того, программа лояльности включает возможность бесплатного мелкого ремонта (например, закраски мелких царапин).

Последняя услуга крайне важна и для самой компании. Уровень клиентской лояльности высок, и подавляющее большинство владельцев Lexus обменивают свой старый автомобиль на новую модель той же марки. Соответственно, Lexus имеет смысл предлагать мелкий ремонт, так как он предотвращает коррозию кузова и позволяет установить более высокую цену при перепродаже подержанной машины, сданной в салон по системе «замена старого автомобиля новым». Это лучший пример маркетинга лояльности – предложение «бесплатных» продуктов, которые обходятся производителю довольно недорого, однако имеют высокий уровень воспринимаемой ценности в глазах потребителя. Повторное общение повышает шансы на продажу им высокомаржинальных продуктов или услуг, создает лояльность и помогает удерживать клиентов. Иными словами, маркетинг лояльности уменьшает отток.

Действие этих принципов не ограничивается крупными компаниями. Возьмем, например, Dental Care Partners (DCP), основанную в 1981 году доктором Эдвардом Меклером. Много лет Меклер владел и управлял успешной стоматологической практикой в Кливленде. Он получал огромное удовольствие от лечения пациентов, но был обеспокоен тем, как много людей не получало стоматологической помощи, в которой они нуждались. Он также понимал, насколько сложно относиться к стоматологии как к бизнесу и при этом заботиться о пациентах.

Меклер придумал способ одновременно решить обе проблемы. Он разработал бизнес-модель, при которой стоматологи получали все необходимое, включая оборудование, административную и маркетинговую поддержку, что позволяло им тратить больше времени на работу с пациентами. Средства, полученные благодаря снижению издержек, перенаправлялись на лечение пациентов, многие из которых не могли платить полную цену за профессиональное стоматологическое лечение. В 2009 году DCP управляла работой 162 кабинетов, включая 80 офисов DentalWorks и Sears Dental в 10 штатах, а годовой доход компании составлял свыше 100 миллионов долларов.