Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

В крайнем правом углу рис. 6.1 показаны 5,2 % клиентов с отрицательной рентабельностью. Они так же важны, как и клиенты с высокой ценностью, поскольку негативно влияют на компанию. Вот несколько примеров.

Компания Best Buy проанализировала прибыльность своих магазинов и обнаружила, что некоторые клиенты покупали товар, чаще всего на распродаже, а затем возвращали с требованием возмещения полной цены. Потом эти же клиенты приходили в магазин еще раз и покупали тот же товар, но уже «распакованный», с 20 %-ной скидкой. У них был отрицательный CLTV. Такие случаи легко упустить из виду, если не проводить анализ ценности каждого потребителя. Так что же делать с такими клиентами? Как от них избавиться?

В Best Buy поняли, что проблема связана не с клиентами, а с процессами. Иными словами, в компании была принята политика, гарантировавшая 100 %-ный возврат денег без лишних вопросов. Потом возвращенные товары продавались со скидкой. Компания поняла, что для предотвращения неудобного для нее поведения клиентов нужно изменить политику. В результате Best Buy ввела 15 %-ную комиссию, взимавшуюся с клиентов в случае, если упаковка возвращаемого товара была повреждена. Более того, она анализировала отдельные точки в регионах, где проблема встречалась слишком часто, и продавала товары с открытой упаковкой в других магазинах или сотрудникам самой компании.

Клиенты с отрицательным CLTV есть в каждом бизнесе. Так, большинство авиакомпаний продает со значительной скидкой билеты клиентам, в семье которых кто-то недавно умер («тариф, связанный с утратой»). Компания Continental Airlines в процессе анализа ценности клиентов выяснила, что один из них смог «за счет» одного умершего родственника совершить 44 перелета по льготному тарифу в течение года. Разработчик ПО Intuit обнаружил, что одна небольшая компания-клиент, имевшая единую для всего офиса лицензию на программный продукт Quickbooks, совершила в течение одного года около 800 звонков в службу поддержки.

Главное – выявить процесс, приводящий к возникновению отрицательного CLTV, и изменить его. Например, в банках стоимость каждой операции с участием кассира обходится примерно в 6 долларов, а через банкомат – менее 25 центов. Банк может изменить систему комиссионных так, чтобы клиенты с низким CLTV платили повышенный тариф за операции с участием кассира, но при этом могли бесплатно пользоваться банкоматами или сайтом.

В отрасли беспроводных технологий негативная прибыльность возникает в трех случаях. Первый и самый очевидный – неоплата счетов. Для клиентов-неплательщиков может быть введена дополнительная санкция за просрочку оплаты, а после определенного периода может быть полностью прекращен доступ к услуге. Поставщики беспроводных технологий часто предлагают бесплатное оборудование (например, мобильные телефоны), поэтому второй источник негативного CLTV связан с досрочным расторжением контракта. Компания может ввести тариф за досрочное расторжение контракта со стороны клиента. Однако самая коварная проблема связана со звонками в службу поддержки. Расходы складываются из зарплаты оператора, накладных расходов и стоимости звонка. Последняя может варьировать от 2,5 до 7,5 доллара, в зависимости от того, где находится роуминг-оператор. Проблема усугубляется тем, что каждый оператор может ответить в течение дня на ограниченное количество звонков – именно поэтому каждый из них обходится так дорого. Некоторые клиенты с низким CLTV могут делать невообразимое количество звонков в колл-центр, возможно, чтобы разобраться в функциях своих телефонных аппаратов или оспорить сумму выставленного счета. В совокупности затраты на такие звонки могут привести к убыткам. Что же делать?

Как только вы вычислили таких клиентов, нужно переместить их в группу с более низкими затратами на обслуживание. Например, пусть они дольше ждут ответа оператора, а в процессе ожидания слышат записанное сообщение с призывом воспользоваться сайтом для решения своей проблемы. Клиенты с высоким CLTV должны получать максимально быстрый доступ к колл-центру. Это предложение может показаться слишком дорогостоящим и требующим значительных инвестиций в инфраструктуру. Но лидерам рынка действительно удается принимать решения в режиме реального времени на основании CLTV. Пример недорогой альтернативы можно найти в работе авиакомпаний. Клиенты с высокой ценностью получают персональный номер телефона, и в случае обращения в колл-центр на их звонок отвечают моментально.