Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер

• Компания AT&T перестала рассматривать себя как специализированного оператора междугородней и международной телефонии и начала предоставлять другие услуги связи, включая речевую почту, передачу по телефонным линиям изображений, текста и данных, кабельное телевидение, сотовую связь и подключение к Интернету.

• Taco Bell перешла от фирменных ресторанов быстрого обслуживания к «повсеместному общественному питанию», система которого включает киоски, круглосуточные магазины, закусочные в аэропортах и университетах.

При поиске возможностей для роста стоит опираться на следующую схему:

• Продавать больше существующих продуктов уже имеющимся покупателям. Стимулируйте покупателей к потреблению вашей продукции в большем количестве или к более частому ее потреблению.

• Продавать имеющимся покупателям дополнительные товары. Определите, что еще может понадобиться вашим покупателям.

• Продавать больше существующих продуктов новым покупателям. Выходите со своими продуктами в новые регионы или рыночные сегменты.

• Продавать новые продукты новым покупателям. Приобретайте или создавайте новые предприятия, ориентированные на новые рынки.

Для роста компании необходимо развивать у ее персонала и партнеров соответствующий образ мышления. Постарайтесь выявить потребности, которые на данный момент не удовлетворяются. Начните анализ не с существующей продукции и специализации компании (от внутреннего к внешнему), а с существующих потребностей нынешних и новых клиентов (от внешнего к внутреннему). Определите, в чем нуждаются конечные пользователи, затем – что необходимо вашему непосредственному клиенту, а после этого определите, удовлетворение каких из этих потребностей способно принести вам прибыль.

В своей книге «Кризис роста и как его избежать» Адриан Сливотски и Ричард Уайз выдвинули предположение о том, что компании располагают «скрытыми активами», которые могли бы использовать на своих нынешних рынках для удовлетворения потребностей «более высокого порядка». «У большинства руководителей, – пишут авторы, – не один год ушел на то, чтобы понять, как расширить деятельность компании за счет продукции, заводов, производственных мощностей и оборотного капитала. Они тратили бы куда меньше времени, если бы вместо этого обдумывали использование скрытых активов – отношений, позиции на рынке, сетей и информационных ресурсов – для создания потребительской ценности и обеспечения роста в интересах инвесторов»[60].

Стратегия

Стратегия – это клей, призванный соединить отдельные элементы вашего предложения ценности для целевого рынка в единое целое, гармоничное и неповторимое. Брюс Хендерсон, основатель консалтинговой группы BCG, предупреждал: «Если у бизнеса нет уникального преимущества перед конкурентами, ему незачем существовать».

Стратегия, совпадающая со стратегией конкурентов, – не стратегия; отличающаяся от нее, но легко поддающаяся копированию, – слабая стратегия. Сильная и устойчивая стратегия должна быть уникальной и трудновоспроизводимой.

Майкл Портер из Гарварда провел четкое различие между эффективной работой и стратегическим позиционированием[61]. Слишком часто руководители компаний думают, что стремление добиться высокой эффективности работы – это уже стратегия. Они усердно разрабатывают схемы «бенчмаркинга» (т. е. нахождения среди родственных предприятий эталона и оценки по этому эталону собственных достижений), стараясь обогнать конкурентов. Но конкуренты бегут по той же дорожке, а значит, могут нагнать компанию. На самом деле ей нужно бежать по другой дорожке. Этого добиваются компании, ориентирующиеся на четко очерченную группу клиентов и потребностей и предлагающие для них набор преимуществ, которого нет больше ни у кого, – в таких случаях действительно можно говорить о стратегии.

Вот три примера компаний, имеющих отличительную стратегию.

• Работа Southwest Airlines, самой прибыльной авиакомпании в США, по целому ряду параметров отличается от работы других авиакомпаний. Это компания ориентируется на бережливых пассажиров, летающих на небольшие расстояния. Она выполняет главным образом прямые рейсы, не проходящие через крупные узловые аэропорты, и использует только самолеты Boeing 737, благодаря чему уменьшаются расходы на запчасти и на обучение команды пилотов. Лететь можно только в эконом-классе, причем билеты продаются без мест; еда на борту не подается; багаж всегда летит тем же рейсом. Есть и другие особенности, а общий результат таков: самолет Southwest может взлететь уже через 20 минут после приземления, в то время как средний показатель по отрасли – час. Поскольку самолеты компании дольше находятся в воздухе, они обеспечивают более высокую рентабельность инвестиций.