Маркетинговая машина. Менеджер становится директором

Потом встреча с вашей новой командой: каждому сотруднику нужно уделить не меньше часа (пусть лучше будет выделено больше времени: нет ничего хуже, чем посматривать на часы уже во время первой встречи). Начинать такой разговор зачастую сложно: ваши собеседники, скорее всего, будут достаточно скованны. Если вы почувствуете это, то начните разговор с представления себя, расскажите, где вы раньше работали, кем, что делали. Можно рассказать о себе не только как о специалисте, но и как о человеке. Потом просто попросите вашего собеседника рассказать немного о себе, о своей работе, карьере, задачах, достижениях, проблемах… Как правило, ваши новые коллеги будут следовать той структуре рассказа, которую задали вы.

Дайте им возможность задать вам любой вопрос.

В свою очередь, будьте заранее готовы задать интересующие вас вопросы (подготовьте их пять – семь, например: «Ачем вы больше гордитесь из того, что вам удалось сделать?», «Чем вы хотели бы, но еще не получили возможности заняться?», «Что бы вам хотелось поменять (сделать)?», «Вы ни о чем не хотите меня предупредить?»).

Корректируйте вопросы после встреч.

Встреча с сотрудниками очень важна: уже в ходе первой встречи вы сможете (должны) понять, кто есть кто и кто есть что.

После встреч с командой – встречи с основными поставщиками маркетинговых услуг. Лучше постараться провести встречи на их территории. И уважение продемонстрируете, и во времени не будете ограничены, и «дергать» вас будут реже.

Говорит Полина Петруша: «Если у линейных специалистов есть налаженные связи с поставщиками, то лучше не спешить. Иначе команда может подумать, что начальник захотел все переключить на себя».

Встречи с бизнес-партнерами – если они есть – рекомендую перенести на следующую неделю. Как правило, их немало, со всеми сразу встретиться не удастся, а выделять с первой недели кого-то не стоит. Лучше встретиться с сотрудником(-ами), который ведет бизнес-партнеров, получить первую информацию от него, а уж затем выстраивать график визитов.

К концу недели, когда вы пропустите через себя всю полученную вами информацию, проанализируете ее, вам следует договориться о часовой встрече с генеральным директором.

О чем говорить на ней? Расскажите о впечатлениях по всем встречам, которые у вас состоялись, о людях, с которыми вы встретились. Сообщите, что вы не разочаровались в том, что начали работать в компании (а если у вас есть какие-то сомнения, опасения, недопонимание, то это самый правильный момент сообщить о них). Скажите о том, что вы собираетесь предпринять в ближайшее время, о ваших приоритетах.

Попросите руководителя об обратной связи. Уточните приоритеты.

Говорит Андрей Тоненков: «Моя практика показывает, что в идеале стоит договориться о регулярных встречах. По крайней мере на начальный период. Раз в неделю, месяц – иначе времени у шефа никогда не будет, а без его содействия ничего не пробьешь».

И не надо крайностей (см. эпиграф к главе). Изменения в лучшую сторону (а их ожидают от вас, вас для этого и нанимали) стоит начинать постепенно (уж в первый месяц ничего радикального затевать не стоит точно). У вас будут впереди выходные для того, чтобы подготовить первое «программное» заявление для своей команды (см. главу «Скажи им, какой маркетинг теперь будет»).

Говорит Сергей Казаков: «Самая страшная ошибка для любого топ-менеджера на новом месте (и директор по маркетингу здесь не исключение) – стремление сразу себя проявить перед новым руководством, что обычно выражается в резкой критике существующей маркетинговой деятельности, стремлении все сразу и резко изменить и реорганизовать. Таким образом можно легко «наломать дров» с очевидными неприятными для себя и организации последствиями. «Революционеры» на новых местах обычно больше месяца не задерживаются».

Первая рабочая неделя, как и первое свидание, важна и запомнится надолго. И вам, и тем, с кем вам предстоит встречаться. Подготовьтесь к ней заранее.

Пирамида Манна