Маркетинговая машина

Говорит Игорь Манн: «Сложно делегировать то, что сам не знаешь, не понимаешь, не делал.

В этом случае мой совет – проделать работу самому, освоить. И уже в следующий раз – делегировать».

Говорит Сергей Хромов-Борисов: «Спорный постулат. На то и существует разделение труда, чтобы не делать все самому даже однократно. Делегируются полномочия, но не квалификация. Начальник не обязан в деталях знать КАК (инструментарий) – он должен понимать, ЧТО делается и КАКОЙ ЦЕНОЙ».

Говорит Наталья Гоцелюк: «На мой взгляд, это ошибочно. Директор должен решать «самые большие проблемы», и как раз искусство подобрать команду мастеров своего дела, которым можно безбоязненно поручить проект, является качеством хорошего управленца (любого, а не только директора по маркетингу)».

Говорит Станислав Бартникас: «Хороший руководитель подобен дирижеру. Иногда кажется, что ничего не делает человек, лишь палочкой в воздухе взмахивает, а оркестр слаженно и красиво играет. Иной раз – буря телодвижений, а вместо музыки – какофония. Без делегирования никак. Команда – тот же оркестр. Каждый на своем месте, у всех свои роли, и есть большая взаимозависимость. Очень важно, чтобы руководитель умел принимать ключевые решения (читай – брать ответственность), видел цели, вел к ним подчиненных, при этом оставаясь «своим». Дуть щеки, показывая, что «я начальник – ты дурак» – немодно, не работает».

Не учится? Возможно, не ваш человек. Не хочет? Мотивируйте (хотя правильнее формулировать задачу так, чтобы захотел).

Говорит, что нет времени? «Впишите» новую задачу в существующие, обсудив с сотрудником, что он делает сейчас и как.

Говорит Андрей Тоненков: «Согласен. Это, признаюсь, одна из моих ошибок. Когда я вижу, что менеджер не справляется, – впрягаюсь сам. В итоге – упускаю из-под контроля общую ситуацию, и «текучка» растет как снежный ком. И никакой 10-12-14-часовой рабочий день не спасает. Один из уважаемых людей сказал моему предыдущему начальнику: «У тебя менеджеры очень плохо работают». На вопрос, почему он так решил, не видя нашей работы, – грубоватый, но очень любопытный ответ: «У тебя морда зае…нная, а у них морды довольные. А должно быть наоборот!» Пусть пашут менеджеры! Дело директора – их направить, создать условия, проконтролировать исполнение, успешных – наградить, сачков – наказать. А самому подключаться – если уж только совсем нельзя по-другому.

Сделали? Поощрите. Прочитайте книги о том, как делегировать. Смотрите, как это делают другие.

Знайте, чтó делегировать нельзя (увы, это не только опасная работа: как насчет назначения премий или подготовки новой структуры отдела?).

Найдите хороших, замотивированных сотрудников (Елена Флорова называет таких людей «самонаводящиеся боеголовки»). Ставьте перед ними интересные задачи (в конце концов, отсутствие интересных задач и есть одна из причин ухода менеджеров по маркетингу из компаний).