Маркетинговое консультирование

Для ключевых решений наиболее существенна их обоснованность. Авторитарный руководитель, даже имея в штате квалифицированных экспертов, часто принимает решение без согласования с ними и передает его в принципиально готовом виде для дальнейшей проработки. На этом этапе корректировка еще возможна, добросовестные работники могут провести экспертизу и внести дополнения в представления руководства . Если решение передается руководителем сразу для выполнения, остается надеяться, что интуиция руководителя скомпенсировала отсутствие знаний в соответствующих областях.

Обратный случай - перекладывание решений на экспертов. Компетентные в своей области, они могут не охватывать проблемы целиком, не видеть общей перспективы. Перепоручение решений экспертам в соответствующих областях означает дробление управления на управление по областям. В этих случаях трудно ожидать согласованной стратегии.

Наиболее эффективная система принятия ключевых решений строится на использовании строго регламентированной процедуры:

+ Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим.

Если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта

может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела.

+ Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений

предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в

подразделениях. Т.к. обычно это занимает время, желательна

одновременная выдача проекта всем службам.

+ Анализ руководителем предприятия рецензий и принятие решения.

Кроме (но не вместо!) указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.

На практике, единственная, но серьезная трудность внедрения описанной процедуры - это уверенность руководителя в собственной способности оценить, когда нужно мнение экспертов, и каких именно. В действительности, 80% ошибочных решений с серьезными последствиями можно было предотвратить, просто выслушав мнение своих сотрудников.

Для повседневных, имеющих рутинный характер, решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Это связано с изменяющейся платежеспособностью рынка.

Региональный российский рынок характеризуется сегодня порционным поступлением средств, и соответственно изменяющимся спросом. Когда правительство выплачивает задолженности по зарплатам и пенсиям, возрастающий спрос потребителей вызывает рост спроса розницы, мелких оптовиков, и т.д. Потребители - государственные предприятия также осуществляют закупки по появлению средств, которые вчера им были должны, сегодня они получили, и могут использовать, а завтра будут выплачены в покрытие собственных задолженностей. Момент "сегодня" и требует немедленных решений.

Повседневные решения принимаются самостоятельно руководителями всех уровней предприятия. Основная причина задержек в решении - отсутствие нужных людей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением заместителей. Иногда назначение постоянных заместителей невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников. На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типичных решений.

Выполнение принятых решений тем более эффективно, чем более персонал вовлечен в процесс их выработки. Для ключевых решений процедура рецензирования в значительной мере обеспечивает включение персонала в разработку, особенно, если в окончательном варианте принимаются предложенные изменения. Повседневные решения могут полностью принадлежать исполнителям, хотя ответственность за них всегда лежит на руководителе.

Консультантом выявляется сложившаяся практика принятия решений и определяется ее соответствие стратегиям предприятия. Как и в других подобных случаях, первична не какая-то готовая схема, а качество выполнения функции: если сложившаяся система работоспособна, она не подлежит изменению.

Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий - серьезная область управления, в основном определяющая возможность распределения функций.

Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько необходимо, что даже при резко негативном к нему отношении, руководители доверяют некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые "безобидныеФ.