Маркетинговое консультирование

Должность директора по кадрам была предусмотрена для формирования кадровой политики, корпоративной культуры, и как помощь директору в проведении реструктуризации.

Должность секретаря-референта планировалась в помощь директору по распределению его времени, которое в существовавших условиях не структурировалось, растрачивалось на решение многочисленных мелких проблем.

Группа системного анализа в связке с АС" предусматривалась для внедрения и закрепления в программном комплексе новых технологий, отслеживания оптимальности взаимодействий и применяемых методов. В перспективе АС" должна была связать в комплекс всю информацию для всех уровней управления.

Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.

Оптимизация товарных запасов должна была производиться на основе более четкого планирования сбытовой и закупочной деятельности. Квартальная премия учитывала качество планирования.

Для заполнения созданных вакансий были рассмотрены наиболее подходящие кандидатуры на предприятии. Для отделения продукции офисного назначения кандидатура управляющего не вызывала сомнений - им был назначен бывший руководитель сбыта. Для заполнения вакансии управляющего отделением продукции производственного назначения был объявлен конкурс внутри предприятия. По результатам конкурса управляющим был назначен бывший руководитель маркетинга предприятия.

По завершении фазы диагностики консультантом был составлен отчет, содержащий структурную схему предприятия и сбытовых отделений с детальной проработкой функциональных задач двух сбытовых отделений и задач остальных служб предприятия в общем виде; принципы материального стимулирования в сбытовых отделениях; описание комплекса необходимой маркетинговой информации; список мероприятий, которые можно провести, не откладывая.

Поскольку планировалось участие консультанта в фазе внедрения, была разработана программа внедрения, включающая 5 этапов, общей длительностью 5 месяцев. Внедрение планировалось проводить в максимально включенном режиме, для чего консультант был "принят в штат" предприятия на должность системного аналитика с функцией координатора реструктуризации.

Реорганизация сбытовых подразделений, закупки, технологов, продавцов с формированием 2-х новых отделений была проведена в приказном порядке с предварительным оповещением (лично директором) только одного сотрудника за 15 минут до общего собрания, на котором обнародовался приказ. Сообщение было кратким, и содержало новый порядок подчиненности, а также гарантии сохранения заработных плат перемещаемых сотрудников на прежнем уровне. Также было сообщено, что два последующих дня директор принимает персонал без ограничения в любое время для ответа на вопросы в индивидуальном порядке. После чего собрание было объявлено закрытым.

Сообщение вызвало шок и резкое несогласие большинства присутствующих. Главный бухгалтер, руководители и менеджеры реорганизуемых подразделений заняли весь первый день директора обсуждением сложившейся ситуации. Основной выставляемой претензией было отсутствие предварительного обсуждения с ними проекта реорганизации. Через два дня новое положение было принято всем персоналом, за исключением одного менеджера, ранее занимавшегося оптовыми базами, который подал заявление об уходе.

За неделю до начала реорганизации через кадровое агентство был подобран менеджер по кадрам (с перспективой на должность директора по кадрам). Двумя неделями позже - финансовый директор, а также исполнительный директор

С приходом финансового директора было объявлено о разработке и введении через месяц новой системы заработных плат для сбытовых отделений (с повторными гарантиями неуменьшения доходов); с приходом исполнительного директора - сообщено о передаче ему в подчинение обслуживающих подразделений.

Практически, перестановки на этом закончились. Более-менее по плану внедрения руководство приступило к основному этапу оптимизации - внедрению новых технологий взаимодействия. В качестве опорной методики была выбрана АС". В сбыте была детально проанализирована статистическая информация, исследована ее пригодность для планирования сбыта, отслеживания периодичности закупок клиентами, создания бизнес-карты, и построения на ее основе системы поиска дилеров, и т.д. Концепция программ, обеспечивающих новые технологии, была согласована с программистами, определены сроки разработки. Предполагалось, что комплекс свяжет также и всю финансовую и маркетинговую информацию, на нем будет построена система планирования. Предварительно концепция "увязки" также была детально проработана.