Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Есть обнадеживающие признаки, что даже в более старых и традиционных организациях гиковский подход к ведению дел получает признание и распространение. Энди защищал такой подход в своей книге 2009 года «Предприятие 2.0» (Enterprise 2.0), но в то время не было ни инструментов, ни управленческих умений для обеспечения внутри организаций открытой самоорганизующейся работы без креденциализма. Сейчас, похоже, они есть.

В августе 2013 года был запущен корпоративный мессенджер Slack – инструмент, облегчающий обмен сообщениями и сотрудничество внутри организаций и между ними[615]. Он предоставил различные виды свободной и неиерархической коммуникации, включая чат, групповое редактирование документов, опросы и тому подобное. К октябрю 2016 года мессенджером активно пользовались более четырех миллионов человек в день, при этом 1,25 миллиона – платной версией (в бесплатной версии Slack количество доступных функций уменьшено). Тот стиль работы, что привел к созданию Linux и «Википедии», похоже, находит признание и в традиционном бизнесе.

Резюме

• Во многих аспектах толпа противоположна ядру: она огромная, разнообразная, большей частью неконтролируемая и часто беспорядочная.

• Ядро по-прежнему сохраняет влиятельность и полезность, но в эру глобальных сетей и стабильных платформ толпа становится все более значительной силой.

• Однако толпа не структурирована, вернее, ее структура возникает со временем в результате взаимодействия участников. Фондовые рынки, рынки предсказаний и современные поисковые машины извлекают ценную информацию из этой эмерджентной структуры.

• Сверхцентрализация обречена на провал по ряду причин, которые объясняют идеи Хайека и парадокс Полани: люди не всегда могут рассказать обо всем, что они знают, чего они желают и что ценят.

• Можно собирать большие толпы, чтобы создавать очень полезные продукты, например Linux. Такие усилия требуют гиковского руководства, которое следует принципам открытости, отсутствия креденциализма, самоорганизации участников, проверяемости промежуточных результатов и ясности целей.

• Использование только части этих принципов, похоже, срабатывает не слишком хорошо, как показывает пример «Нупедии», предшественника «Википедии». Их баланс может быть непредсказуемым, часто его поиск требует проб, ошибок и удачи.

Вопросы

1. Как и насколько эффективно вы используете толпу?

2. В каких случаях, если это бывает, вы разрешаете и поощряете открытую, проверяемую, самоорганизующуюся работу, основанную на отсутствии креденциализма и управляемую по гиковской модели?

3. Во многих организациях принятие решений и распределение ресурсов по-прежнему сильно напоминают процессы, характерные для плановой экономики. Как вы можете встроить в свою компанию механизмы, более соответствующие рыночной экономике?

4. Есть ли в вашей отрасли новые способы применять технологию для децентрализации, которые не обязательно включают рынки?

5. Готово ли ядро вашей организации уступить часть своих прав и полномочий?

Глава 11. Почему знакомый специалист – это вовсе не тот, кто вам нужен

Я не мог без усмешки думать, в каких захолустных уголках гений порождает своих детей! И музы, те своенравные дамы, которые воистину часто не желают появляться во дворцах и отказывают в единственной улыбке энтузиастам в великолепных кабинетах и позолоченных гостиных, – какие дыры они часто посещают, чтобы одарить своей благосклонностью какого-нибудь оборванного ученика!

Вашингтон Ирвинг, 1824 г.

В по-настоящему сложной ситуации не ищите экспертов – зовите дилетантов. Такой вывод из своего потрясающего исследования сделали ученые Карим Лакхани, Кевин Будро и их коллеги[616]. Они хотели найти кратчайший путь к секвенированию геномов большого количества человеческих лейкоцитов – основной защиты нашего тела от бактерий, вирусов и других антигенов.

Новички превосходят специалистов в биологии