Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

Пример 2. В условном месяце согласно производственному календарю норма рабочего времени составляет 168 часов. Ваш продавец работает по графику два через два с 10:00 до 22:00. Как правило, из 12 часов в табеле проставляется рабочих 10,5. Полтора часа отводятся на перерывы, иначе – переработка и нарушение законодательство в части предоставления перерывов на отдых (ст. 108 ТК РФ). Всего – 15 рабочих выходов. Соответственно, за 15 рабочих выходов продавец отработает 157,5 часа. Чтобы выйти на норму в 168 часов, необходимо вывести его еще на сколько-то рабочих часов, увеличить рабочее время по 15 рабочим выходам, сделать и то и другое либо оставить все как есть, но тогда оплата по окладу за месяц у него должна быть как за полную отработанную норму часов (168), а не из расчета 157,5 часа.

После того как вы оценили все вышеизложенные факторы в совокупности, приступайте к формированию штатного расписания магазина. Для начала нужно определить минимально необходимый штат. Один продавец-консультант вам точно понадобится. Если в магазине ежедневно будут работать три человека, есть смысл сделать одного из них старшим (например, администратором). Если четыре и больше (в зависимости от клиентского потока, специфики товара и т. п.), кроме администратора может быть и управляющий. Главное – правильно оценить загрузку персонала и грамотно распределить обязанности (табл. 24). И еще не забыть, что один месяц в году ваши сотрудники будут находиться в отпусках плюс какое-то время в течение года могут болеть. Пример 3. Магазин молодежной одежды, площадь – 200 м2, выручка в месяц – 5 млн руб., открытая выкладка, самообслуживание, быстрая оборачиваемость товара, постоянно нужна подпитка зала, одна касса, один вход. Трафик покупателей – по таблице рабочей нагрузки ниже.

Таблица 24. Рабочие графики персонала

Из этой таблицы видно, что практически весь персонал взаимозаменяем:

продавец-кассир кроме того, что работает на кассе, обслуживает покупателей и выкладывает товар в зале;

администратор в дополнение к своим руководящим функциям и обязанностям кладовщика работает кассиром и продавцом, а также замещает управляющего;

управляющий объединяет функционал всех нижестоящих должностей плюс собственные управленческие задачи.

При таком построении функционала по принципу матрешки вы не оголяете ни один участок в случае отсутствия кого-то из сотрудников. Пример 4. Магазин женской одежды бутикового типа, площадь – 100 м2, средняя цена изделия – 3000–10 000 руб., выручка за месяц – 3,5 млн руб., индивидуальное обслуживание каждого клиента (личные продажи), в зале представлены образцы товара и не все размеры, одна касса, один вход (табл. 25).

Таблица 25. Графики работы

В описанном выше магазине, как правило, небольшой трафик покупателей, с каждым проводится индивидуальная работа, подпитывать зал товаром особенно не нужно, поэтому необходимости вводить управленческое звено экономически нецелесообразно.В этой главе представлен общий подход к расчету численности персонала. Естественно, в каждом конкретном случае надо учитывать особенности вашего магазина.

Как определить ваших потенциальных кандидатов

После того как вы определились с перечнем должностей и необходимым количеством персонала по каждой должности, нужно понять, кого именно вы ищете и какие требования будете предъявлять к кандидатам.

Первое, с чего мы всегда начинаем работу в этом направлении и что настоятельно рекомендуем сделать вам, – составить реально работающие (не скачанные из Интернета и не скопированные у коллег из других магазинов!) должностные инструкции сотрудников.

Если вы работаете по франшизе, у франчайзеров обязательно есть должностные инструкции на своих сотрудников. Их вам предоставляют вместе с business bookдля клиента.

Попросите их выдать и узнаете, как строится работа у тех, у кого вы покупаете франшизу.

Для чего нужна должностная инструкция сотрудника, на что обратить внимание при ее составлении и чем она полезна организации и вам лично (как собственнику, руководителю)?

В должностной инструкции обозначается место сотрудника в компании – его подчиненность (кто его начальник и подчиненные). Это в разы повышает эффективность и прозрачность управляемости. В своей практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда без должностных инструкций или при формальном подходе к их составлению сотрудник не знал, кто его руководитель, или говорил, что их несколько. Соответственно, он получал указания ото всех подряд, отчитывался непонятно перед кем, не мог расставить приоритеты и спланировать свою работу. Итог – никто не получал ожидаемого результата.