Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании

Метод «Пять почему» относительно неструктурирован; его можно комбинировать с диаграммами Исикавы (диаграммами «Рыбья кость») [Ishikawa86], чтобы организовать и связать причины, лежащие в основе проблемы, например такой, как неэффективность скрам-мастеров. Шаг первый – провести мозговой штурм по причинам проблемы; мы рекомендуем брейнрайтинг, когда каждый участник записывает свои идеи по одной на листочке бумаги и кладет эти листочки на общий стол. Шаг второй – кластеризация по сходству; нужно сгруппировать причины в семейства связанных причин и дать название каждой группе (рис. 2.5). Шаг третий – нарисовать скелет диаграммы Исикавы, где в качестве «костей» используются названия групп. Шаг четвертый – применить метод «Пять почему» к каждой группе или к заслуживающим внимания подэлементам каждой группы, чтобы выявить корневые причины. Все ответы нужно заносить в диаграмму, как показано на рис. 2.6.

После анализа корневых причин: проведите корректирующие эксперименты

Анализ корневых причин проводится не ради любопытства. Когда вы узнаете первопричины проблемы, следующий важный шаг, который необходимо сделать в рамках ретроспективы спринта, – провести эксперименты по улучшению системы [Vodde07].

Учимся видеть (и слышать) локальную оптимизацию

«Каждый старается изо всех сил, но производительность всей системы продолжает ухудшаться. Как такое может быть?» Это парадокс локальной оптимизации – когда принимающие решения лица стремятся оптимизировать систему исходя из локальной точки зрения или из собственных интересов (индивидуальных либо на уровне отдела). При этом человек обычно убежден, что принимает наилучшее решение, но, поскольку это «наилучшее» решение является локальной оптимизацией, на деле оно ведет к субоптимизации общей производительности системы. Среди причин такого поведения – «бункерное мышление», недопонимание, страх, ограниченная информированность, плохая обратная связь, невежество, карьеризм, жадность и прочие распространенные изъяны организационного обучения.

Попробуйте… увидеть (и услышать) случаи локальной оптимизации; это бич больших продуктовых групп.

У небольшой продуктовой группы из 30 человек нет ни времени, ни сил заниматься чем-то подобным. Но большие компании с большими продуктовыми командами, централизованными процессами и инструментами, центральным «проектным офисом» и т. д., кажется, возвели локальную оптимизацию и связанные с ней потери в ранг искусства. Вершина этого искусства, без сомнения, государственная бюрократия. Следовательно, когда вы внедряете скрам на больших масштабах, умение видеть (и слышать) локальную оптимизацию и справляться с ней становится особенно важным.

К примеру, юридический отдел и отдел корпоративной безопасности вводят чрезвычайно важное, на их взгляд, правило: в целях предотвращения утечки интеллектуальной собственности они решают «запретить размещение на стенах любой информации». Или же хозяйственный отдел в соответствии с политикой снижения затрат требует «содержать все стены в чистоте и порядке». Таким образом, они фактически запрещают практику визуального управления, принятую в бережливом подходе (для которой обычно используются стены), и препятствуют другой хорошо себя зарекомендовавшей практике – групповой работе у доски. Возможно, юристы с помощью этой меры действительно снизят риск потери интеллектуальной собственности (хотя это еще под вопросом), а хозяйственный отдел будет доволен чистыми стенами – ценой подавления инноваций и совместной работы в группе разработки. В конечном итоге такое замедление инноваций и скорости разработки продуктов приведет к тому, что у компании будет все меньше ценной интеллектуальной собственности, которую нужно защищать. Зато юристы успешно выполнят распоряжение топ-менеджмента «обеспечить защиту нашей интеллектуальной собственности», а хозяйственники – «обеспечить чистый офис». Они просто стараются как можно лучше делать свою работу.

Ниже приведен фрагмент из реального электронного письма «офисной полиции» одной компании с запретом использовать визуальные инструменты управления на стенах. Подумайте, какова цель этой локальной оптимизации и какие ментальные модели могут лежать в ее основе?

Индивидуальную рабочую зону в кубиклах можно персонализировать. При этом ничто не должно превышать уровень перегородок или нарушать гармонию офисного пространства.