Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Они начали отслеживать результат сразу же. Уже в течение первых нескольких месяцев Тоби преуспел, доведя количество очков до 33 в день. Он и Монк были довольны. В октябре того же года к Монку пришел другой консультант с аналогичной просьбой – стать его тренером. Консультанта звали Си Робинсон. Монк предложил ему присоединиться к послеобеденным занятиям в понедельник и разработанную систему очков. Си охотно согласился.

С двумя учениками Монк получил возможность сделать свою систему еще эффективнее. Теперь это был конкурс! Он заявил, что победит тот, кто первым наберет в общей сложности 2500 очков. Соревнование превратило их ученичество практически в такую же политическую гонку, в которой участвовал Бен Ларокко. Теперь целью стало не просто увеличение доходов на 50 %, а победа в соревновании. Конечно, им по-прежнему нужно было получить 45 очков за день. Но это было уже не так важно. Теперь каждый из них заботился о том, чтобы заработать больше очков, чем соперник! Так же как и Бен, участники спрашивали себя: «Сегодня я выиграл или проиграл?» Только в их случае они точно знали ответ. Они могли сравнивать свои результаты каждый день и, конечно же, делали это. Иногда выигрывал Тоби, а иногда – Си.

Соревнование было оживленным. Победил Тоби, набравший 2500 очков всего за семь недель. (В среднем оба участника получали по 70 очков в день.) К концу года доходы Тоби выросли на 47 % – эта цифра была очень близка к дерзкой цели в 50 %. Они продолжили тренироваться по системе 2500 очков, только уже не изнуряли себя, а чуть замедлили темп, сделав курс двенадцатинедельным. К августу 2011 года ежемесячная выработка Тоби увеличилась на 76 % и по-прежнему продолжала расти. При помощи ежедневных измеримых целей Монк нашел способ превратить медленно развивающуюся отрасль бизнеса в подобие политического соревнования, где победитель получает все или ничего.

Эти две истории показывают, как конкретные измеримые ежедневные цели и однозначные критерии успеха приводят к лучшим результатам. Поделившись этими примерами с другими, можно показать им ценность таких целей еще до назначения их на должность. Также они могут дать вашим слушателям пару творческих идей о том, как ставить перед собой собственные цели и определять критерии успеха.

* * *

Теперь давайте обратим внимание на обязательства. Итак, как заставить сотрудников хранить верность поставленным целям? Один из способов – взрастить в них чувство ответственности за результаты. Обычно, как только это происходит, люди демонстрируют многократно возросшую заинтересованность в достижении цели: если вы добьетесь результата, это будет и их победа, а если вы проиграете, это станет поражением и для них. Лучший пример ответственности и подчинения – военная служба.

Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте. Вместе с традиционной дедовщиной первогодок Боб быстро узнал, что есть только четыре приемлемых ответа на вопросы и приказы всех вышестоящих начальников: «Да, сэр»; «Нет, сэр»; «Я не понимаю, сэр» и «Извините, сэр. Это больше не повторится». Вот как Боб описывал это: «Представьте себе, что я начистил свои ботинки, погладил брюки и вышел на построение. По дороге я сталкиваюсь с сокурсником, который бежит по лужам и грязи, и брызги летят на мои ботинки и брюки. На построении ко мне обращается старшекурсник: “Макдональд! Ты что стоишь в строю в грязной обуви и брюках?”

Как курсант Вест-Пойнта, я прокручиваю все четыре возможных ответа в голове. “Да, сэр”, – слишком очевидный ответ, который явно неуместен. И наверняка на меня накричат еще больше. Сказать “Нет, сэр” было бы просто наглостью – меня бы вышвырнули из академии за ложь. “Я не понимаю, сэр”, – слишком глупо. Я не мог сказать, что я не виноват. Единственно возможным был четвертый вариант. И я его произнес: “Извините, сэр. Это больше не повторится”. Вот как в курсантах Вест-Пойнта воспитывают ответственность».

Бобу вспомнился этот случай тринадцать лет спустя, когда он и его жена Диана обсуждали, что делать с шестилетней дочкой Дженни. После неоднократных напоминаний Дженни убрать свою комнату оказалось, что она этого так и не сделала. Как хорошие родители, они уточнили в одной из многих имеющихся у них книг о воспитании детей насчет того, как лучше сделать выговор ребенку за эти нарушения. Они обсудили возможные варианты и даже сценарий предстоящего разговора. Подготовившись, они пошли к Дженни в ее комнату. Боб начал: «Дженни, мы бы хотели с тобой поговорить о состоянии твоей комнаты». Но он не успел добраться даже до второго предложения своей заготовленной речи. Дженни посмотрела на него и с серьезностью курсанта Вест-Пойнта сказала: «У меня нет оправданий, папа. Это больше не повторится».

Боб и Диана были просто ошарашены. Они стояли в неловком молчании, пытаясь сообразить, что сказать дальше. Одной фразой Дженни признала беспорядок в своей комнате, взяла за него ответственность и пообещала не допустить этого снова. Теперь им ничего не нужно было говорить. Они поцеловали свою малышку в щечку и удалились.