Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Во-вторых, книга учит самостоятельному составлению и разработке структуры хорошей деловой истории. Также в книгу включены советы по шести другим элементам, которые помогут вам превратить просто хорошую историю в грандиозную: метафоры, эмоции, правдивость, стиль и удивление (как сделать так, чтобы аудитория прониклась вашим рассказом).

В этой книге представлены два вида историй. Одни – «готовые-для-рассказа». Они уже написаны, нужно только дождаться подходящего момента, чтобы «выстрелить» ими. Назначение других – вдохновить вас на создание собственных шедевров. Некоторые служат сразу обеим целям. Несомненно, изложенные здесь истории будут полезны и руководителям, и тем, кто обучает менеджеров искусству управления.

Я надеюсь, вы не только извлечете уроки из этих историй, но и получите удовольствие от их прочтения. Некоторые заставят вас смеяться, некоторые могут шокировать, однако все они непременно дадут возможность задуматься и, самое важное, переосмыслить многие подходы к работе и жизни.

* * *

Как читать эту книгу? Большинство пойдет традиционным путем – глава за главой. Я также рекомендую вам обычную последовательность. Некоторые из более поздних глав отсылают читателя к историям, уже изложенным ранее. Но ничего страшного, если вы будете читать книгу не с самого начала. Тем, кто жаждет узнать, как создавать истории, можно сначала прочесть соответствующие главы. Если же вы уже опытный рассказчик и главным образом ищете новые истории для себя, начните с глав, посвященных проблемам лидерства. Главы сгруппированы в пять тем: «Предугадывайте успех», «Создайте нужную обстановку для победы», «Заряжайте команду», «Обучайте людей» и «Наделяйте их властью». В группы включены и главы с практическими рекомендациями. Структура повествования – это проработка истории у себя в голове, прежде чем вы составите ее письменно. История обязательно должна быть правдоподобной и нести на себе отпечаток индивидуального стиля (обстановка). Эмоции и удивление усиливают ваши истории, вызывают интерес у аудитории (заряжают энергией). Метафоры – самое эффективное литературное средство, которое помогает извлекать из повествования уроки (обучение). Умение так подать историю, чтобы ваши слушатели почувствовали: это говорится о них, – выдвинет вас как рассказчика на новый, более высокий уровень.

Большинство глав имеет краткое содержание и упражнения, чтобы помочь вам усилить свои истории и развить ваше собственное воображение. Вы получите намного больше пользы от этой книги, если выполните их. Два шаблона в приложении помогут вам в редактировании собственных рассказов. Используйте их каждый раз, когда вам понадобится придумать новую историю или переделать уже существующую. Используйте их столько, сколько потребуется. Я вам разрешаю.

Давайте начнем!

Глава 1 Зачем рассказывать истории?

Каждый великий лидер – великий рассказчик.

Говард Гарднер, психолог Гарвардского университета

За те десять лет, пока А. Дж. Лафли занимал должность CEO[1] Procter Gamble, возможность выступить перед ним с презентацией предоставлялась мне четыре или пять раз. Первый был просто незабываемым. В тот день я усвоил очень ценный урок (правда, не самым приятным образом) о том, как не надо проводить презентации для руководителей.

Мне предоставили двадцать минут для выступления на заседании совета директоров. Совет состоял из CEO и приблизительно десятка высокопоставленных должностных лиц компании. Они встречались еженедельно в зале на административном этаже офиса PG. Абсолютно круглый, современно оборудованный зал, в центре которого стоял круглый стол. Все выполнено в одном дизайне: даже двери имели изогнутую форму. Я выступал первым. Я прибыл за полчаса до начала заседания, чтобы настроить компьютер и убедиться, что все готово к выступлению. Я горел желанием удостовериться, что все пройдет гладко.

В назначенное время исполнительные директора начали заполнять зал и занимать места. Мистер Лафли обошел вокруг стола, здороваясь с каждым из членов совета, и, к моему ужасу, сел на место под киноэкраном – спиной к нему!

«Ему придется постоянно оборачиваться, чтобы смотреть на презентацию, – заволновался я. – Да он же свернет себе шею! У него испортится настроение, и он может не согласиться с моими рекомендациями». Конечно, я был не настолько наивен, чтобы указывать боссу, где ему сидеть. На свой страх и риск я начал доклад – и приблизительно через пять минут убедился, что мистер Лафли ни разу не обернулся, чтобы посмотреть на слайды, которые я показывал. Я перестал волноваться по поводу его шеи и стал побаиваться, что он вообще не поймет мою презентацию. Но, как и прежде, я не собирался говорить СЕО, что ему хорошо бы пересесть. Прошло десять минут, то есть половина отведенного мне времени. Мистер Лафли продолжал сидеть прямо. К тому моменту я уже не боялся – я просто запутался. Босс смотрел на меня с интересом. На меня – не на мои слайды!