Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Несмотря на то что его выбрали на второй срок, он прослужил в должности всего четыре года. Свое финальное поражение он встретил в лице убийцы в апреле 1865 года. Но на протяжении этих четырех коротких лет президент Линкольн руководил страной в период ее сильнейшего внутреннего кризиса (Гражданская война в США) и сделал незабываемое: сохранил объединенные штаты, покончил с рабством и переориентировал нацию на идеи равенства, свободы и демократии.

Поэтому в следующий раз, подумывая над тем, чтобы в досаде бросить какую-либо затею, поскольку ваши попытки терпят неудачу, спросите себя: «По какому пути пошли бы США, если бы Авраам Линкольн сдался после первого поражения… или пятого… или десятого?»

Нужна смелость, чтобы продолжать бороться после поражения. История Линкольна, безусловно, помогла миллионам людей обрести решимость перед лицом собственных взлетов и падений, сменяющих друг друга на протяжении многих десятилетий. Автор изначальной истории неизвестен, но она была переписана в разных формах в многочисленных статьях, журналах и книгах. Я использую ее, когда команда терпит неудачи и ей необходима смелость для новой попытки. Подобно истории о каменщике, который строил собор, из главы 2, эта получила широкую известность и стала практически народной. Я переписал ее, чтобы применить в конкретных целях.

* * *

Безусловно, настойчивость перед лицом поражения – это черта характера, необходимая каждому политику. Но так ли неотвратим проигрыш в бизнесе? Абсолютно! В доказательство приведу историю чипсов Pringles.

Procter & Gamble впервые выпустила Pringles на рынок в тестовом режиме в сентябре 1968 года в Эвансвилле и в 1971 году начала поставлять их по всем Соединенным Штатам. Это был оглушительный успех. К 1975 году бренд стал именем нарицательным, его рыночная доля составляла 15 %, а годовой объем продаж превысил 10 миллионов ящиков. Однако уже год спустя продажи неожиданно упали на 20 % – достаточно, чтобы ввергнуть в панику любого менеджера. В следующем году – падение еще на 10 %. Возможно, это случилось из-за слухов по поводу того, что бренд может быть выставлен на продажу. Как бы то ни было, P&G не привыкла к таким резким поворотам.

Прошел еще год – и еще 10 % продаж испарились. Можете ли вы себе представить, как тяжело, должно быть, нанимать сотрудников, которые принимали бы заказы на Pringles в условиях стремительного падения продаж и распространения слухов о провале бренда? К 1979 году бренд перешел в фазу «свободного падения». Продажи сократились более чем на 30 % и находились на уровне четырех миллионов ящиков в год, что продемонстрировало 60 %-ное уменьшение за четыре года! Настало время подвести черту. Исполнительные директора P&G объявили, что они либо дадут бренду вторую жизнь, либо продадут его через пять лет.

На протяжении следующих 18 месяцев менеджмент ввел в компании несколько значительных изменений. Было дано распоряжение о новом исследовании поведения потребителей. Произведенные улучшения сделали Pringles более вкусными и разнообразными. Новая рекламная кампания подчеркивала уникальные преимущества чипсов в форме седла. Понижение цены сделало Pringles более конкурентоспособными на рынке традиционных чипсов.

Продажи продолжали падать, но более низкими темпами. В 1980 году они сократились примерно на полмиллиона ящиков – до 3,4 миллиона. А в 1981 году достигли своего низшего уровня в три миллиона ящиков. В следующем году объем продаж стал расти – сначала медленно, а затем быстрее. К 1984 году Pringles продавали пять миллионов ящиков в год. В 1986 году продажи выросли до семи миллионов. К 1989 году они вернулись на уровень 1975 года, который составлял рекордные 10 миллионов ящиков, а к концу 1990-х – уже более 50 миллионов ящиков.

В декабре 1984 года, как раз после прохождения поворотной точки, глава отдела продаж P&G Майк Миллиган выступил с речью перед группой работников, акционеров и представителей СМИ. В этой речи он поделился пятью ключевыми уроками, которые компания вынесла из своего опыта:

1) знать, чего хочет ваш потребитель;

2) развивать продукт и маркетинговую идею, чтобы соответствовать спросу;

3) создать сильную команду, которая работала бы на результат.

Четвертый урок был более интересным: ставить реалистичные цели. P&G приняла пятилетний, а не годовой план. В компании понимали, что объемы изменений, которые следовало внести, слишком велики, чтобы успеть осуществить их в течение нескольких месяцев. Несмотря на перестраховку, им удалось опередить плановый график на два года.