Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Кортни Минор – молодой талантливый менеджер с многообещающим будущим. Ее недавно повысили, и теперь она работает с новой командой над важным проектом. Наступил день, когда вместе со своими коллегами она должна была предоставить результаты работы руководству, чтобы получить финансирование проекта. Для младшего менеджера первая презентация перед директорами и топ-менеджерами – настоящее испытание, своего рода обряд посвящения.

На следующий день после большого собрания Кортни подошла к своему руководителю и попросила оценить ее выступление. «Достаточно ли я сказала на вчерашней встрече?» – спросила она.

Сначала руководитель впал в замешательство. А затем, после недолгой паузы, ответил: «Это неправильный вопрос». Кортни удивилась. «Ты должна была спросить: “Достигла ли я своей цели?”» Затем он задал ей еще несколько вопросов.

«Был ли четко показан прогресс команды?»

«Да», – ответила Кортни.

«Справедливо ли вы оценили имеющиеся риски?»

«Да», – снова ответила она.

«Были ли вы готовы ответить на все вопросы в вашей области?»

«Да».

«А вице-президент одобрил ваш проект?»

«Да!» – воскликнула она.

«Все прошло замечательно, – заключил ее собеседник. – Мои поздравления!»

Но это было еще не все. Руководитель продолжил объяснять, почему она задала неправильный вопрос: «Поток никчемных советов бесконечен. Один из наихудших, которые я когда-либо слышал, – это “Если хочешь, чтобы тебя воспринимали как руководителя, ты обязан сказать что-либо в первые три минуты встречи”. Не сомневаюсь, что какое-то основание у этого утверждения есть. Но если следовать ему как руководству по проведению встреч, скорее всего, добьешься совершенно обратного. Я знал тех, кто не может не вставить свое слово в общее обсуждение. Обычно это заканчивается тем, что они выкрикивают какое-то глупое замечание. Беспокоясь о том, достаточно ли вы сказали, вы рискуете наступить на эти же грабли. Подумайте: в зале и так хватает молодых и резвых выпускников-магистров, которые только ждут подходящего момента, чтобы вступить в борьбу за трехминутное превосходство. Вы же не хотите быть одним из них? Рассмотрите следующую альтернативу.

Когда руководителем нашего отдела был Ашвини Порвал, президент и директора запланировали поездку в один из офисов продаж. Предварительно принимающей стороне было послано электронное письмо, чтобы они знали, кто именно едет и с какими целями.

Автор письма написал по абзацу о каждом члене команды, начиная с президента Боба Макдональда, и добавил свои рекомендации: „Боб любит говорить фундаментально“, „Ничего не утаивайте“, „Скорее всего, он будет спрашивать о ценообразовании“ и т. д. Через несколько абзацев речь зашла об Ашвини. Вместо полноценного абзаца автор посвятил ему лишь пару строк: „Ашвини Порвал, директор исследований. Говорит мало, но когда говорит, вам лучше слушать. Боб Макдональд так и делает“.

Итак, какое впечатление вы хотели бы произвести? Соблюсти правило трех минут и, скорее всего, заслужить репутацию выскочки, которому нравится звук собственного голоса? Или последовать примеру Ашвини – чтобы, когда вы берете слово, люди замолкали и слушали?»

По итогам этого разговора у Кортни появилась более четкая картина того, как должно выглядеть хорошее выступление. Она больше не беспокоилась о количестве сказанного.

* * *

Предыдущие истории были посвящены тому, как эффективно давать советы и оценки. Но я считал бы эту главу неполной без истории о том, как правильно принимать критику. Человек, усвоивший этот урок не самым приятным для себя способом, – это Гейл Холландер. Больше двадцати лет Гейл работала в наиболее престижных рекламных агентствах Нью-Йорка. Она участвовала в продвижении успешных брендов и реализовала несколько запомнившихся рекламных кампаний на телевидении.

Большую часть своей рекламной карьеры Гейл посвятила управлению аккаунтами – иными словами, встречалась с клиентами, внимательно выслушивала их просьбы и их нужды, развивала коммуникационную стратегию и разъясняла креативному отделу, какую рекламу нужно сделать. Последним определенно повезло работать с таким профессионалом, как Гейл. Ей же, наоборот, приходилось иметь дело с десятками требовательных и капризных клиентов одновременно.

Один клиент был самым проблемным из всех. Он не принимал ни одного предложения. Он кричал и махал руками во время встреч. Он игнорировал чужую точку зрения. «Я чувствовала себя обезьяной перед львом», – вспоминает Гейл. Они оба были блестящими профессионалами, но почему-то говорили на разных языках.