Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности

Сколько времени требуется на помощь пациенту с инфарктом? По расчетам Джона Туссо и Роджера Жерара в их впечатляющей книге «На поправку» (On the Mend), существует золотое правило: с момента поступления пациента в больницу до вмешательства хирурга не должно пройти более девяноста минут. Кажется, будто времени предостаточно, но на то, чтобы диагностировать и подготовить пациента к операции, его уходит немало.

В госпитале Скайлайн персонал успевал уложиться в 90 минут «от двери до операционного стола» всего лишь в 65 % случаев, что очень плохо – в хороших больницах этот показатель намного лучше. Иными словами, шанс на то, что спустя 90 минут врач займется вашими артериями, составлял около 30 %. А это значит, что риск умереть был куда выше, чем во многих других больницах[43]. Анна (имя изменено), старшая сестра в отделении интенсивной терапии, у которой мы взяли интервью для нашего исследования, рассказала, что ее очень расстраивал этот показатель. Она работала в отделении интенсивной терапии несколько лет и видела, к чему приводят проволочки. Она была уверена, что ее отделение могло бы улучшить работу с пациентами, поступающими с инфарктом. Но как это сделать?

Почему люди не могут сосредоточиться на работе

Основные причины недостатка концентрации среди участников нашего исследования, по доле упоминаний

Анна с несколькими коллегами, включая главного врача отделения, начала разбираться, что происходит, когда пациент попадает в их отделение с жалобой на боль в груди. Во-первых, медсестра приемного отделения осматривает пациента, диагностирует вероятность сердечного приступа и спешит отправить человека на важные анализы, включая ЭКГ. Затем появляется врач отделения интенсивной терапии и объявляет: «Похоже на инфаркт миокарда». Проводятся дополнительные анализы. Затем второй врач, кардиолог, приходит и подтверждает диагноз. На это может уйти двадцать минут, если кардиолог занят другим пациентом. Наконец, медсестры и доктора готовят пациента к операции.

«Мы обсудили все шаги, – вспоминает Анна, – каждый раз спрашивая себя, зачем нужен каждый шаг». Это привело группу к безумной идее: к отказу от вызова кардиолога. Кардиологи возмутились. Вывести из процесса эксперта? Да вы с ума сошли! «Кардиологи не верили, что врачи отделения интенсивной терапии могут точно поставить диагноз», – рассказала Анна. Не будет ли лучше нанять еще одного кардиолога, чтобы ускорить процесс осмотра? Но Анна и ее команда стояли на своем. Если бы специалисты отделения интенсивной терапии могли повысить свою квалификацию, чтобы точно ставить диагноз при осмотре, им бы не нужен был кардиолог, чтобы диагноз был поставлен еще раз. «Зачем делать одно и то же два раза подряд?» – спрашивали они.

Кардиологов это не убеждало. Прорыв произошел, когда они побывали в другой больнице, где уже отказались от стадии с кардиологом. Поездка сама по себе помогла укрепить доверие в команде. «Поразительно, насколько лучше вы можете узнать друг друга, если посидите в одной машине четыре часа», – вспоминала Анна. После этого кардиологи согласились, что можно попробовать обойтись без них, но при одном условии: врачи отделения интенсивной терапии должны быть одержимы задачей правильно ставить диагноз с первого раза.

Работая с кардиологами, Анна и команда разработали план, с помощью которого врачи отделения интенсивной терапии могли диагностировать инфаркт миокарда. Врачи прошли специальное обучение. После того как они испытали новый процесс, Анна и команда провели несколько встреч, во время которых терапевты, медсестры и технические специалисты по мере поступления пересматривали диагнозы, чтобы повысить точность. В течение года отделение интенсивной терапии повысило свой жалкий показатель в 65 % до 100 %. Врачи не делали ошибок, диагностируя инфаркт миокарда (ни одного пропущенного случая). Лишь несколько пациентов, которым поставили этот диагноз, как выяснилось, страдали не от инфаркта (это нормальная погрешность, такое происходит и в лучших больницах).

Давайте задумаемся об этом поразительном результате. Делая меньше работы – убрав одну из стадий постановки диагноза, – Анна и ее команда повысили свою производительность. Чтобы работать результативнее, им не пришлось нанимать еще одного врача или приобретать дополнительное оборудование. Они просто удалили один шаг – дали кардиологу возможность заняться другой работой. Сама того не зная, команда больницы Скайлайн применила правило, изобретенное 700 лет назад Уильямом из Оккама, францисканским монахом, философом и теологом. Оккам прославился благодаря принципу, известному как бритва Оккама[44]