Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Затем они присвоили номер каждому продукту и приобрели недорогой компьютер, чтобы отслеживать запасы. Они проводили инвентаризацию по ночам и по праздникам, когда было совсем мало покупателей, и сами делали повторные заказы в том количестве, которое считали нужным, с целью максимального роста выручки. Они предложили расширить ассортимент продукции, а именно включить в него тампоны, перевязочные материалы, солнцезащитные средства, шампуни против перхоти и другие товары, которых обычно не бывает в аптеках при больнице. Вначале сотрудники вели себя немного агрессивно с клиентами и даже отпугнули некоторых, но в конечном счете они добились высокого уровня обслуживания.

Последнее, что я слышал об этом, — сотрудники предложили систему участия в прибыли, а доктор пытался внедрить идеи Semco в своей больнице.

Конечно, у доктора, как и у меня, было собственное дело. Я получаю большое количество вопросов от людей, находящихся на среднем уровне иерархии компании, или даже на самых низах. Они не могут просто отдать приказ, чтобы все сразу стало другим.

Они интересуются, что им нужно сделать, чтобы изменить происходящее.

Не так давно я как раз оказался в высшем обществе, когда меня пригласили присоединиться к обладающей большой властью федерации промышленности штата Сан-Паулу Бразилии. Я обнаружил, что если проявить настойчивость и мужество, управление в стиле Semco может процветать даже в самой застойной окружающей среде.

В составе федерации самые влиятельные промышленники страны, все они сторонники методов классического ведения бизнеса. Со стороны бразильского президента было бы неблагоразумно назначать министра финансов, не посоветовавшись с этим клубом шестидесятилетних, и очень редко министр труда и президенты Центробанка, Банка Бразилии и Национального банка социально-экономического развития назначаются без его благословения.

Так как Semco становилась все более известной, я начал писать статьи в самую крупную консервативную газету Бразилии (тираж 400 тысяч экземпляров). Эта газета была трибуной элиты, поэтому казалась мне идеальным местом, чтобы изложить свои взгляды.

Я представил, что подумает «старая гвардия», сидя в своих мягких кожаных креслах и куря сигары. «Такая маленькая компания, знаете ли» — «Он унаследовал ее от своего отца, не так ли?» — «Когда-нибудь он дорастет и до нашего уровня. Это единственный способ в этой стране остаться при деле».

Но сначала мои статьи вообще не имели отклика.

Таким образом, я был поистине удивлен, когда меня попросили стать членом этой царственной группы, учитывая, что моя нога никогда не ступала во внушительное 16-этажное здание федерации в форме пирамиды (а как же иначе?). Приглашение пришло от доктора Хосе Миндлина, моего друга и одного из немногих директоров федерации, веривших в то, что рано или поздно ей придется выйти из каменного века. Миндлин пользовался уважением и заслуживал его. Бывший министр культуры, он был одним из главных представителей интеллигенции Бразилии, располагал самой большой частной библиотекой в стране (более 20 тысяч редких экземпляров книг) и управлял бизнесом по торговле автомобильными запчастями, приносящим около 200 млн долларов в год. Миндлин сказал мне, что приближаются выборы членов федерации, и он посоветовал президенту организации Марио Амато пригласить меня войти в состав федерации. Амато согласился, но только после того, как Миндлин обработал его и других, более восприимчивых директоров, как я потом выяснил. Возможно, остальные подумали, что, как только меня примут в это учреждение, я тут же замолчу.

— Я знаю, что вы думаете о федерации, — сказал Миндлин. — Но никто не будет вас слушать, пока вы находитесь вне ее.

Я колебался до тех пор, пока он не упомянул, что я буду самым молодым директором в истории федерации и он будет меня поддерживать. Я сразу согласился.

В мои обязанности входило наблюдение за департаментом по развитию технологий, отвечавшим за развитие промышленности Бразилии и переговоры по международным торговым соглашениям. Вскоре я выяснил, что в федерации даже и не слышали о делегировании полномочий. Мне приходилось лично утверждать покупку офисных принадлежностей, выдачу наличных, формы неявки — абсолютно все. Всегда была масса писем, записок и форм документов, ожидающих моей подписи, и у меня не оставалось времени на что-нибудь еще. Когда я спрашивал у чиновников из федерации, почему эти документы не может подписать Джойс Лил, решительная женщина, занимающая на постоянной основе должность руководителя департамента, они закатывали глаза и говорили: «И тем самым позволить рядовым сотрудникам самим принимать решения?»

Как-то раз я взял несколько бумаг из своей кучи и отдал их Джойс. «Подпишите их сами, — сказал я ей, — а я приложу записку с пояснениями, что это новая система работы департамента по развитию технологий». Джойс в душе тоже была ниспровергателем авторитетов, поэтому согласилась.