Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Первым делом мы решили довести до сведения местного персонала концепцию, рожденную в процессе наших первых приобретений: не менять ничего, что мы не понимаем, и прежде чем увольнять людей, дать им шанс. Очень легко обвинить менеджеров в проблемах компании, но зачастую у них просто нет ни полномочий управлять бизнесом, ни мотивации действовать так, как если бы компания была их собственная.

Мы назначили Кейта Рэя, которому к тому времени было за шестьдесят, вице-президентом. К нашей глубокой скорби, он умер спустя год после того, как мы купили Hobart. Мы возлагали большие надежды на Жоао Вендрамина, инженера Hobart, экономиста по образованию. Мы верили, что такой скромный и вдумчивый человек мог стать превосходным директором завода. Другой местный старожил (42 года трудового стажа в Hobart Brazil) Жоао Мартинс занимал посты и технического менеджера, и директора завода, и менеджера по маркетингу, но боссы в Огайо считали, что он слишком стар, чтобы чем-нибудь управлять, и отправили его на незначительную должность по тренингам персонала. Мы вновь привлекли его к управлению предприятием.

Прошло несколько месяцев, в течение которых ничего существенного на заводе не происходило, и Фернандо начал терять терпение. «Компании необходимы решительные действия», — говорил он. Вскоре он начал вести себя, как кобель на цепи в десяти метрах от суки в период течки. «Расслабься, — говорил я ему. — Им просто нужно время».

Но он подсовывал мне все новые и новые написанные от руки расчеты, которые, по его мнению, доказывали, что завод катится вниз с бешеной скоростью. Он продолжал настаивать на том, что хоть и был административным и финансовым директором, но имел достаточно времени изменить завод в Ипиранге в лучшую сторону.

Мы с Кловисом часто это обсуждали и в конце концов согласились с доводами Фернандо. Нас, конечно, беспокоили его резкость, а также недостаток опыта в должности генерального директора. С другой стороны, Фернандо был достаточно агрессивен, и мы

полагали, это именно то, что требуется преуспевающему бизнесу, особенно когда он находится в кризисе.

Фернандо наконец добился своего.

ГЛАВА 8

ПРИЗНАКИ НЕПРИЯТНОСТЕЙ

С точки зрения Фернандо, на заводе Hobart необходимо было изменить организационные принципы, мотивацию персонала, а также наладить новую систему управления. Он рьяно взялся за дело. Он приходил каждый день в 7:30 утра и работал в офисе один почти до 9 часов вечера. В это время появлялись другие сотрудники. Они пили кофе, читали газеты и только потом приступали к работе. В 17:30 они уходили домой, а Фернандо оставался трудиться до 21, 22 и иногда даже до 23 часов. Такое положение вещей его не устраивало, и он открыто говорил об этом.

Я не был таким трудоголиком, как Фернандо, хотя недалеко от него ушел. Мы с ним часто договаривались встретиться в офисе в восемь вечера и расходились уже после полуночи. Разница между нами заключалась в том, что я не ожидал от других аналогичного поведения. Может, меня немного и раздражало, когда в 18:00 мне говорили, что тот, с кем мне нужно было поговорить, только что ушел, но зато я радостно изумлялся, если обнаруживал кого-то из коллег на месте в офисе в восемь вечера. Фернандо же просто требовал этого от своих подчиненных.

Иотти, Кловис и многие другие в Semco тоже много работали, и их семьи начали жаловаться. Иотти жил в часе езды от завода и практически каждый день возвращался домой ночью, когда все члены семьи уже спали. А утром он уходил на работу еще до того, как они просыпались. Я до сих пор удивляюсь тому, что тогда, несмотря на все трудности, ни одна семья не распалась. Думаю, это было связано главным образом с тем, что все мы были уверены: подобная ситуация временна, и нормальное положение вещей восстановится, как только мы приведем в порядок все наши компании и достигнем 100-процентного ежегодного роста. Прошло почти десять лет, прежде чем мы поняли: весь этот стресс возник как следствие недостаточно зрелой организации и инфантильных целей.

В течение первых месяцев работы Фернандо изменил все на заводе Hobart. Многие сотрудники (в том числе менеджеры по продажам) были уволены за отсутствие мотивации и компетентности, оборудование модернизировано, ассортимент и цены изменены. Теперь завод работал как часы. Но совсем скоро у меня появилась причина задуматься, в правильном ли направлении мы двигаемся.

Как на новой, модернизированной гигантской Semco, так и на заводе Hobart мы могли отследить практически каждый аспект деятельности с большой точностью — от цен на весь ассортимент до времени использования каждого из наших многочисленных сварочных аппаратов. Мы почти моментально могли получить любой из отчетов с завораживающими схемами и графиками. Нам так нравилась наша новая система статистики, что понадобилось некоторое время для осознания простого факта: все эти цифры были не слишком полезны. Мы думали, что компания стала более эффективной и профессиональной. «Так почему же мы все время срываем сроки поставок?» — недоуменно спрашивали мы себя.