MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет маркетинг и сбыт своих товаров/ услуг;

• личная ответственность за достижение четко определенных результатов во всех компаниях группы.

При пересмотре организационной структуры с целью реализации видения и выбранных стратегических вариантов следует принимать во внимание сильные и слабые стороны ключевых действующих лиц. Возможно, потребуются некоторые изменения, позволяющие извлечь выгоду из сильных качеств отдельных людей и компенсировать их слабые стороны. Целью должно быть создание такой организационной структуры, которая соответствует потребностям бизнеса и наилучшим образом использует способности людей. Однако время от времени может возникать необходимость брать на новую должность кого-то со стороны, а не идти на компромисс, выбирая из менее подходящих кандидатов внутри компании.

Иногда говорят об одиночестве руководителя любой компании. Реальным примером этого является создание новой организационной структуры. Подключение членов совета директоров к разработке новой структуры может породить проблемы, обусловленные их личными интересами.

Организационные изменения часто означают, что одни люди выигрывают в старшинстве и важности, а другие теряют. Если руководитель компании хочет привлечь помощников, то их круг, вероятно, следует ограничить председателем совета директоров, генеральным директором группы, директором по персоналу, неисполнительными директорами и внешними консультантами, что обеспечит защиту от корыстных интересов и сопротивления переменам.

Проекты развития бизнеса

Революция — это опасный рецепт корпоративного успеха. Однако во многих видах бизнеса, где напор конкуренции возрастает быстрее, чем покупательский спрос, эволюция, видимо, столь же опасна. Более того, одной эволюции недостаточно для совершения качественного скачка.

Проверенным способом продвижения компании вперед является разработка и энергичная реализация нескольких проектов развития бизнеса. Ответственным за каждый проект должен быть назначен конкретный член совета директоров. На ближайшие 12 месяцев следует установить четкие этапы, гарантирующие продвижение вперед. Капитальные вложения, оборотный капитал и операционные издержки по каждому проекту должны быть включены в утвержденный годовой бюджет компании, что обеспечит выделение соответствующих ресурсов.

Проекты развития бизнеса не должны ограничиваться исследованиями и разработками. Их следует ориентировать на достижения, являющиеся жизненно важными для реализации видения и «качест­венного скачка». Проекты могут касаться любого аспекта бизнеса.

Например:

• выход на американский рынок путем создания сети региональных филиалов;

• широкое наступление на качество, поскольку критические комментарии в прессе серьезно подорвали продажи;

• запуск новой линии низкокалорийных полуфабрикатов.

Некоторые проекты развития бизнеса будут долгосрочными. Они могут быть направлены на реализацию благоприятных возможностей, связанных с будущим развитием передовых технологий, таких как искусственный интеллект, биотехнология и спутниковое ­телевидение. Тем не менее и здесь следует устанавливать промежуточные этапы на ближайшие 12 месяцев, что обеспечит поддержание необходимого темпа работ. В компаниях, способных лишь на небольшие результаты, проекты развития бизнеса, видимо, будут ориентироваться в основном на краткосрочную перспективу.

Стратегические рабочие группы

Очевидно, что описанный выше комплексный подход к развитию бизнеса требует активного участия всех членов правления или дирекции. Стратегические рабочие группы являются мощным инструментом обеспечения такого участия. Их цель — ставить и решать вопросы, которые являются жизненно важными для будущего успеха компании.

Они могут включать разработку «видения успеха», определение параметров качественного скачка, критическую оценку деятельности компании и рыночных возможностей, оценку стратегических вариантов и определение проектов развития бизнеса.

Заседания рабочих групп по стратегии следует проводить вне компании, чтобы избежать постоянного отвлечения на решение текущих вопросов. Пригородный отель является подходящим местом. Желательно, чтобы участники встретились за ужином накануне официального начала заседаний рабочей группы. Это позволит генеральному директору обрисовать ситуацию и обеспечит быстрое начало работы на следующее утро. Вероятно, два рабочих дня — это то время, которое потребуется для рассмотрения важнейших вопросов будущего развития компании.

Меры, помогающие обеспечить продуктивную работу над стратегией:

• включение в повестку дня только вопросов стратегической важности; менее важные дела должны решительно исключаться;

• предварительная рассылка краткого «изложения позиций», обеспечивающего базовую информацию по каждому вопросу повестки дня;

• опытный председательствующий, дающий возможность присутствующим высказать то, что они думают, и в то же время не допускающий чрезмерной персональной критики;