McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса)

Многие франчайзи-ветераны воспринимали программу роста Тернера как удар по их чувству собственного достоинства. У них возникло ощущение, что они уже не входят в круг тех первопроходцев индустрии быстрого питания, которые создали «Макдоналдс» вместе с Кроком и Тернером. В 1971 году штаб-квартиру корпорации перевели из привычного для всех дома 221 по Норт-Ласалль-стрит в Чикаго в новое восьмиэтажное здание в пригороде Оук-Брук. В результате расширения штата корпорации, которое сопровождало ее рост, возникли новые бюрократические прослойки, еще дальше отодвинувшие франчайзи от высшего руководства «Макдоналдса». Раньше почти каждый франчайзи мог обращаться непосредственно к Кроку или Тернеру. Но в 1975 году, когда насчитывалось уже 1100 франчайзи, ни Крок, ни Тернер были не в состоянии поддерживать тесные личные контакты. По мнению многих давних франчайзи, корпорация еще больше обостряла ситуацию тем, что каждый год в «Макдоналдсе» появлялось 100 и даже больше новых франчайзи. Такая практика сохраняется и сегодня, ведь это средство привлечения в корпорацию свежей энергии и новых идей.

Более того, когда в 1965 году «Макдоналдс» перешел к региональной организации и было открыто пять новых крупных отделений вне Чикаго, этим была заложена основа важных перемен в ее отношениях с франчайзи. И когда в 1968 году Тернер передал все полномочия по приобретению недвижимости и открытию новых предприятий новым региональным отделениям, судьба франчайзи оказалась в руках молодых региональных управляющих. Казалось, что для франчайзи, долгие годы управляющих предприятиями, это был сигнал об окончании дружеских отношений с Кроком, Тернером и другими представителями высшего руководства «Макдоналдса». Теперь региональные управляющие, лично не знакомые с франчайзи со стажем, имели право решать, где строить новые предприятия, продавать ли лицензии на них ветеранам, искать ли новых франчайзи или продавать лицензии «Макопко», принадлежавшей «Макдоналдсу» компании, которая управляла ресторанами. Даже самый рост «Макопко», управлявшей в 1968 году 9 % ресторанов и кафе, а в 1975 году – уже 31 %, воспринимался владельцами-франчайзи как угроза. И хотя компания «Макопко» расширялась главным образом потому, что выкупала предприятия избранной группы франчайзи, желавших продать свои заведения и тем самым сделавших себе значительные состояния, франчайзи, желавшие остаться в системе, стали опасаться того, что «Макдоналдс» станет и дальше последовательно предпринимать шаги, направленные на свертывание франчайзинга.

Но никакая другая проблема, возникшая в связи с быстрым расширением сети, не волновала франчайзи так и не была действительно столь серьезной, как «коллизия», под которой франчайзи понимали уменьшение объема продаж в уже существовавших ресторанах, происходившее, когда поблизости открывалось новое предприятие «Макдоналдса». В 60-е годы в США оставалось еще столько неосвоенных рынков для франчайзи индустрии быстрого питания, что проблема «коллизии» просто не могла возникнуть. В то время «Макдоналдс», несомненно, не построил бы нового ресторана, если бы ему не был обеспечен рынок, рассчитанный не меньше чем на 50 000 жителей. И если дела у франчайзи шли неважно, винить им приходилось только себя.

Однако к 1975 году франчайзи имели полное право поднимать проблему «коллизии». Главный исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен, возглавлявший отдел отчетности и финансов и знающий финансовую отчетность франчайзи лучше, чем кто-либо другой, считает, что к тому времени 30 % новых ресторанов оказывали определенное и поддающееся оценке влияние на продажи соседних предприятий. Не все в «Макдоналдсе» согласны с этой оценкой. При этом ссылка делалась на то, что объемы продаж в расчете на одно предприятие в тот период росли более чем высокими темпами также благодаря и расширению ассортимента. Тем не менее Ньюмен полагает, что в 5 % случаев появление новых ресторанов привело к уменьшению прибылей соседних предприятий «Макдоналдса».

Если свести воедино все эти усилия по расширению сети, становится понятным то, что у франчайзи усиливалось ощущение их дистанцирования от той компании, которую создал Рэй Крок. «Все это были скорее ощущения, чем реальность. Но франчайзи утратили возможность поддерживать отношения непосредственно с высшим руководством, – замечает Ньюмен. – Им казалось, что Фред Тернер и Рэй Крок стали недоступными и что, если они попытаются связаться с ними, минуя региональных управляющих, все возможности получения новых лицензий для них будут закрыты. А видя, как растет «Макопко», некоторые франчайзи говорили: «Вы уже не только мои хозяева и лицензиары, вы теперь уже и наши конкуренты». Семена несогласия были посеяны районированием компании, а взрастило их расширение системы».