McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса)

«Мы миновали важную веху, когда несколько недель назад продали стомиллиардный гамбургер, – сказал Квинлэн, – но это событие осталось практически незамеченным, и это хорошо. Несколько лет назад, когда мы были сосредоточены на самих себе, а не на потребителе, мы бы подготовили рекламу, развесили плакаты и устроили бы общенациональный праздник, чем только навредили бы самим себе.

И знаете что? Клиенту до этого нет дела. Сто миллиардов гамбургеров не значат ничего для клиента, который стоит в очереди, чтобы купить этот самый стомиллиардный гамбургер. Сегодня мы сосредоточились на клиенте – на следующем в очереди клиенте, а не на тех ста миллиардах, которых мы обслужили до него. Деятельность наших ресторанов – вот ключ к удовлетворению клиента и к нашему успеху».

Для внешнего мира порок, поразивший систему «Макдоналдс», был неочевиден. Разумеется, множеству компаний, которым пришлось пройти болезненную реструктуризацию в конце 1980-х – начале 1990-х годов, были бы рады иметь «проблемы» «Макдоналдс». С 1986 по 1994 год продажи системы выросли почти на 110 %, с 12,4 миллиарда до 25,9 миллиарда долларов; совокупные доходы более чем удвоились (с 4,1 миллиарда до 8,3 миллиарда долларов), а чистый доход увеличился на 50 % (с 480 миллионов до 1,2 миллиарда долларов). Однако в течение нескольких лет эти результаты порождались растущим влиянием международной сети «Макдоналдс», которая в 1994 году составила 42 % продаж (сравните с 23 % восемью годами ранее). Клиентские затраты в ресторанах в 1980-х годах снизились (эта тревожная тенденция теперь полностью преодолена), и соперники росли быстрее, чем «Макдоналдс».

В 1990-х «Макдоналдс» спокойно приступил к негласной оценке самого себя, что вылилось в изменения собственно структуры корпорации, которую основал Рэй Крок и выстроил Фред Тернер. И все же именно гибкость системы, взлелеянной Кроком и Тернером, взрастила структуру, позволившую провести фундаментальные изменения со скоростью, редкой для больших корпораций. «Компания размеров «Макдоналдс» не может менять направления также быстро, как в годы, когда компания только начиналась, – говорит Эл Голин, глава «Голин – Харрис Комьюникейшнс» и первый советник Рэя Крока по отношениям с общественностью. – Но для своих размеров компания весьма гибка».

По существу, «Макдоналдс», пока никто не видел, с успехом переизобрел сам себя.

Чтобы понять дилемму, с которой «Макдоналдс» столкнулся на внутреннем фронте, следует взглянуть на положение в сегменте ресторанов быстрого обслуживания в США конца 1980-х годов. С точки зрения индустрии в целом традиционное предположение, будто рост числа объектов недвижимости ведет к росту доли рынка, больше не годится. В 1980-х годах реальность заключалась в том, что, несмотря на увеличение числа розничных точек, рестораны быстрого обслуживания больше не отбирали рыночную долю у ресторанов среднего и нижнего классов. Количество ресторанов «Макдоналдс» выросло с 7300 (внутри страны) в 1986 году до приблизительно 8600 в 1990 году, и все же оказалось, что по такому показателю, как «посещение ресторанов», доля конкурентов – прежде всего принадлежащей компании «Пепси» сети «Тако Белл» и «Пиццы Хат» – выросла.

Затраты на рост тоже росли быстро. Средняя стоимость открытия нового ресторана «Макдоналдс» в США в 1986 году составляла 1,21 миллиона долларов, а в 1990 году она выросла на 28 % и составила 1,55 миллиона долларов. «Если оглянуться назад, то мы инвестировали слишком много, что привело к потребности в повышении цен, и вся наша структура ценности и цен пошла вразнос», – говорит Боб Терстон, член правления с 1974 года. Система поставок компании тоже ощущала давление рейдеров, занимавшихся слияниями и поглощениями компаний, от которого страдала остальная промышленность Америки. На «Макдоналдс» оказал воздействие и рост бремени задолженности выживших компаний-поставщиков, в форме увеличившихся затрат на ингредиенты и материалы.

«Макдоналдс» оплатил эти счета повышением цен, что сделало компанию особо уязвимой для экономического спада, начавшегося в 1990-х годах. К примеру, между 1985 и 1990 годами цены «Макдоналдс» на внутреннем рынке росли значительно быстрее, чем в остальной индустрии быстрого питания, и быстрее, чем индекс потребительских цен. В 1980-х годах такое увеличение цен помогло «Макдоналдс» поддерживать темпы роста продаж на уровне 12 %, замаскировав остальные проблемы.

Эта слабость не привлекала внимания «Макдоналдс Систем» до тех пор, пока в 1990-е годы спад не набрал обороты. Это был не тот спад, к которым привыкла страна и которые поражали сферу услуг и «белых воротничков», а снижение объемов производства всей американской промышленности на фоне высокого долгового бремени в экономике. К тому же причиной спада стало сокращение потребительских расходов – случай, прежде крайне редкий, а расходы потребителей, вероятно, ключевой показатель для «Макдоналдс».