McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса)

Кто-то, возможно, считает, что Крок поневоле отдал во власть Зоннеборна финансы, в которых он сам мало разбирался. Однако подобными соображениями невозможно объяснить, почему он предоставил неопытному молодому человеку такие полномочия в той сфере бизнеса, которой сам давно уделял внимание. И все же вопреки всем своим правилам того, как подчиненные должны работать, как им надлежит выглядеть и как себя вести, Крок поощрял в них независимость мышления. «Он всегда давал нам простор в работе, – говорит Тернер. – У него не было привычки публично отчитывать подчиненных. По его выражению, каждый должен иметь возможность поблуждать в сумерках. Мы знали его темперамент, знали, что он в состоянии взорваться в любой момент, но он всегда был готов выслушать человека и дать оценку его позиции. И когда я убежденно отстаивал свое мнение, он обычно позволял мне действовать по своему усмотрению. Поэтому все стремились произвести на него впечатление своей проницательностью, проявить инициативу, чтобы порадовать его».

Кипучая энергия Тернера уравновешивалась флегматичностью другого ветерана «Макдоналдса», Дона Конли, первого вице-президента по франчайзингу. Он был дельцом более традиционного типа, добродушно-беззаботным человеком, сторонником более плавного, мягкого, тонкого подхода к делам, чем тот, который практиковал Крок. Конли прошел путь от экспедитора грузов до коммерческого директора компании «Хелмко-лэйси», поставлявшей кастрюли для подогрева супа в рестораны и линии для подогрева пищи в те же аптеки, которые покупали у Крока «мультимиксеры». Крок знал, что Конли разделяет его уверенность в финансовых перспективах системы франчайзинга и что его умение ненавязчиво сбывать любой товар незаменимо в торговле лицензиями. Правда, Крок был осведомлен и о деловой хватке Конли, так необходимой, чтобы удержать франчайзи в течение года или даже дольше, иначе говоря, до тех пор, пока те с нетерпением ожидают строительства ресторана. Преждевременные седины и вкрадчивые манеры Конли придавали гарантиям «Макдоналдса» ту солидность, которой часто не хватало другим франчайзерам.

Конли принес с собой в «Макдоналдс» еще кое-что, в чем компания остро нуждалась – права на управление самолетом. Накопив немалый опыт полетов на бомбардировщике в годы Второй мировой войны, первый вице-президент «Макдоналдса» по франчайзингу стал еще постоянным пилотом компании, работники которой летали по всей стране на принадлежавшей ему одномоторной «Сессне-195». Это с виду незначительное обстоятельство позволило Кроку и Зоннеборну без особых затрат быстро добираться в любой небольшой городок или отдаленный пригород, где у «Макдоналдса» были дела. В свою очередь, это давало им стартовые преимущества перед конкурентами в поиске участков и сделках с недвижимостью для строительства новых заведений. Самолет был, кроме того, незаменимым подспорьем для Фреда Тернера в развитии системы консультации на местах, обучении новых франчайзи, налаживании новых отношений с поставщиками и контроле за работой ресторанов.

С появлением Конли в качестве пилота в «Макдоналдсе» быстро оценили роль авиации в создании общенациональной сети ресторанов. К 1959 году, когда все активы компании составляли меньше 100 тысяч долларов, она приобрела еще два самолета – «Бичкрафт Бонанца» и стоивший 70 тысяч долларов «Рокуэлл аэрокоммандер», шестиместный двухмоторный турбовинтовой аппарат. Эскадрилья из трех самолетов обеспечивала компании Крока мобильность, какой не мог похвастаться ни один конкурент. К тому же самолеты, на которых молодые служащие «Макдоналдса» прибывали в небольшие городки, придавали неоперившейся компании ореол солидности в глазах местных поставщиков продуктов, землевладельцев и финансистов, в поддержке которых компания отчаянно нуждалась при приобретении участков и строительстве новых ресторанов. Было нелегко преодолеть репутацию бесчестных барышников, закрепившуюся за владельцами компаний, занимавшихся франчайзингом, и в какой-то степени воздушный флот «Макдоналдса» опровергал сложившееся у многих представление о том, что индустрия быстрого питания – удел компаний-однодневок.

Особенно ярко Крок продемонстрировал свое умение окружать себя талантливыми людьми в случае с ныне покойным Джеймсом Шиндлером, который занимался в «Макдоналдсе» проблемами строительной техники и проектирования оборудования. При всей своей индивидуальности Мартино, Зоннеборн, Тернер и Конди могли бы преуспеть в любой крупной компании. Но не таков был одаренный человек Шиндлер, который не потерпел бы мелочной регламентации, неизбежной на крупном предприятии. Он не считал нужным тратить время на претворение в жизнь политики компании, но мог часами обосновывать любые непонятные идеи, вроде своей концепции, согласно которой человеческое совершенство составляет около 64 % божественного.